业绩并不是营销的全部

　　后来，这位老板给我算了一笔账，理由很简单，一个是现有销售规模虽然略有小成，但突破很快，其次尽管他自己没有行业经验，但他所在的圈子朋友都给他做过精致的分析，因为五个亿都是保守的做法，因为行业标杆哇哈哈在这个领域都快突破百亿规模了，若再加上冰露、统一、康师傅等其他品牌这个市场怎么也得有近千亿的规模。言外之意无非，他这五个亿的销售规模在这个行业中简直就是小的可怜。

　　后来我在其他行业又陆续遇到类似情况，企业今年是一个亿的规模，明年的销售指标和预算突然暴增为两个亿，甚至三个亿的企业也大有人在。据老板们内部圈子内的交流心得是，“人有多大胆，地有多大产”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“营销的根本就是不断把任务量调高、调高再调高，你如果调低了，你都不好意思在圈子里说”，“谁把销量做起来谁就是最大的英雄”…..。

　　诚然，有很多企业依靠这种模式的确出现了爆发式的增长，然而，不幸的是，很多老板的这种“大跃进”式思维导致的结果是渠道存货越来越多，终端严重滞销，动销不畅，经销商信心严重不足，团队士气低落。同时，这种单纯的业绩导向为主要竞争思想的营销操作模式也为员工的管理带来更多的现实问题。不管白猫黑猫，能把客户搞定就是好业务员的思潮泛滥，为了压仓和搞定客户，各种手段层出不穷，各种促销花样翻新，各种政策越来越大。至于这些货能否快速销售出去，是没有人管的。所以，一个人成功压仓，他晋升了，接手市场的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分销或促销就成了新接受市场人员最大的问题。长此以往，渠道的库存越来越大，因为过度竞争导致的营销费用越来越高，企业所获得的利润越来越低。这是一个宿命的课题还是中小企业摆不脱的一个梦魇？

　　根子还是出在营销体系的绩效主义导致的考核上，这种考核最大的弊端是一切皆以销量为导向，这种畸形的KPI绩效导向使得企业员工将自己所有的时间和精力都集中在如何提高销量上做文章。倘若只做销量，又有谁还去关注做些市场的基本工作？没有市场的影响支撑和拉动，后续的销量又从何而来？

　　国内市场曾在一个阶段有种论调，销售为王，这话听起来很靓丽，似乎是真理。在这种论调的鼓吹下，对业务人员的考核也基本锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段，或者这个企业刚进入这个行业，因为渠道是空的，所以只要采取高端放货，传统的招商三板斧一旦施展出来，立即就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一种表现，所以企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，首批压仓、二次压仓，以至于三轮压仓后，销量在猛增，然而这种销量却是产品由企业到经销商库存的转移，毕竟消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。

　　但是基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得企业销量急剧下滑。公司决策者第一反应就是业务人员不作为或者不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决策者满意，所以又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方式而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又是一轮更严酷的压仓开始了。如此循环，周而复始。最终结果是所有的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。曾有一副对联道出了业务员的个中辛酸，上联是“听鸡叫，看驴脸，任务加重工资减”，下联是“蒙用户，坑客户，被逼无奈骗总部”。这就是典型的市场业务员生存现状。至于那些为了销量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至为之付出生命的代价，可悲可叹。在单纯以业绩论英雄为导向的考核年代，业务员是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中核心的关键点均处于一种扭曲的行态中。

　　显然，这是不正常的，可是面对如此激励竞争的市场，企业又能怎么办呢？用很多老板的话来说，我们如果不去追逐销量，那就意味着会失去现金流，今天不去抢夺销量，那么明天所有的人员均可能会挨饿！　

　　正如任何事情都有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是企业所有营销动作的全部。

　　从营销概念上理解，是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导向来提高销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺少了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均具有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，普通的招式却宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种内功就是对于市场 “营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有两者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。

　　推本溯源，以销售为导向考核原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质是希望通过抓住员工的关键动作并控制住，这样就能逐步实现营销目标和企业战略规划，这种思想原本在国外很流行而且实行的甚是广泛，几乎成了所有大型企业必备的重要工具，为何在国内却导致如此多的弊端呢？

　　这使我忆起在2000年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，该作者为索尼公司的执行董事，认为当时市场销量下滑，索尼优势不再的最主要原因就是因为在索尼公司实行了绩效主义，因为实施后的结果导致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情创造、挑战精神逐渐丧失，安于现状的最终结果使得索尼在市场中优势逐渐散失殆尽。

　　尽管索尼的衰落并不一定全部怪罪是绩效主义惹的祸，但其背后隐藏的核心命题却是因为绩效主义的存在束缚了企业最核心的创造力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业在创立并彪炳于世的基因。

　　看似是两个考核维度指标的问题，但背后却隐藏着中西文化的差异。西方平衡计分卡所提炼的关键绩效考核指标是基于西方成熟劳动工人和战略清晰化分解的基础之上的，绩效的本身就是由成熟产业工人所执行战略指标的落地过程。反过来推，就意味着只要员工将这些关键性指标完成了，那么这些局部的事件整合在一起就构成了当年的销售目标和战略结果，所以平衡计分卡其实是一个战略性人力资源控制思想。而东方文化主要是建立在儒家文化基础之上，儒家文化和西方文化最大的差异就是其语言和概念的模糊性，这通过汉语和英文之间的语义差异就能得到印证。东方文化的语言模糊性若转化成KPI绩效指标那么将变成僵化生硬的固定性动作，员工完成了这个动作就算是达标，但是这个动作是否是KPI真实本意就另当别论了。这样千差万别的指标和动作，仅仅不过是员工整个行为过程中一个静态关键环节而已，当这种误差积累到足够数量后，企业的战略在落地过程将发生严重扭曲。

　　因为在整个绩效考核过程中，西方成熟的产业工人和完备的职场道德以及科学的公司管理环境已经成为一种“潜规则”在制约和引导员工的行为，所以这种KPI考核只要关键性指标达到了，就能实现企业的战略意图，其背后的逻辑是其他次要问题无需去强调和约束，这就是职业化。反过来看东方企业在管理过程中，这三个关键环节都处于完善和启蒙阶段，企业展也往往处于由创业到成长的过程中，此时更需要的是激情和精神或者称之为“经营哲学”的东西将人们零散且无序的工作内容整合在一起，就宛如强力粘合剂一样，将形成强大的前进推力，推动企业高速成长。由此，若丧失了这些“粘合剂”，那么剩下的就是一盘散沙和机械式的动作，这种结果最终使得企业员工陷入“算盘珠式”的时刻待命状态，拨一下就动，不拨不动。企业的整体运营依靠的就是自上而下的单纯命令下达，倘若此，焉有活力？

　　这篇文章也许是一种观点，我们不去评论是非，只是引发我们的思考就是，没有灵魂的机械式绩效主义对企业来说是有害无益的。主要原因有三：

　　首先，它在固化员工行为标准化的同时，丧失了企业的灵活性，这对于国内大多数中小企业来说是致命的，因为这些企业最大的核心竞争力就是其快速适应市场的灵活性。

　　其次，会导致“雷锋总是会吃亏”的现象。因为考核的标准化，做的多往往超过了绩效的KPI考核内容，一旦犯错就成为上级批评的靶子，最终的结果就是大多数员工选择了“多一事不如少一事”的强势围观状态。

　　最后，没有激情的团队是没有灵魂的，这将导致工作的压力陡增，因为失去了方向性和工作本身的社会意义的最终结果是个体成员的人生迷茫这一哲学思考。那样，工作将变成强大的压力和负担，这也是所谓普遍现象“心理累”最主要的原因。

　　正如绩效考核KPI指标并不是员工工作的全部内容一样，当我们将视角聚焦在营销这个独特的领域后，一个很有意思的现象也表现的极其具有中国特色。那就是在大多数民营企业在实现市场考核单纯以销售为主要指标所带来的系列负面结果。

　　所以，不是我们的业务人员出了问题，而是我们的营销方式滞后与市场的发展，同时我们的管理机制也已经落伍。唯一的解决办法就是每一个公司要根据自己所处的行业特点和发展阶段来调整自己的战略聚焦点，而相对的绩效考核指标就是该战略点的落地执行和保障机制。具体原理如下图所示。

　　企业的发展一般都是有四个阶段，导入期、成长期、成熟期和变革期，这四个阶段对应的是企业发展的由小到大，由弱到强的四个必然过程。同时，在每一个阶段都对应企业的关键性问题和战略性关键点。解决了个这个问题，企业一番风顺，解决不了，一般都是在这个阶段一直徘徊，甚至下滑的可能都会存在。

　　其中，在企业发展的导入期阶段，企业面临最显著的特征就是组织职能化的问题，因为只有发育出组织的职能，那么就会形成团体作战能力，就能抱团取暖，得以生存。所以说，在战略上需要统和，而在战术上则需要的是业务销售量的突破，此时以业绩为导向的考核是恰当的。当企业发展到了成长期后，企业需要在品牌战略上要解决的是产品定位的问题，组织管理上需要解决因快速膨胀导致的企业内部结构性调整的障碍。此时，结构效率的提升是企业发展的关键。这也就是意味着在此阶段，企业要强化市场的拉动作用，培育市场，同时企业内部的管理和考核则主要应体现在职能部门之间的配合尤其是市场部和销售部间的协同作战能力将成为本阶段成长的关键要素。

　　同理，在企业发展的成熟期和变革期在组织上的关键指标是如何培育组织的核心竞争力并将这种核心竞争力有效地加以发挥就成了组织瓶颈突破的关键。而与之对应的则是企业内部的资源聚焦和创建灵活的管控机制从而带来市场中业务的规模性扩张和增长。那么，此时后期三个阶段的考核就不能单纯以业绩为导向，倘若此，那么考核的目的将和公司战略导向背道而驰，那么，要想实现战略目标就成了典型的“缘木求鱼”。

　　其实，考核的本意一定是基于企业战略的约束机制，是依附于公司战略点，没有了战略导向的考核，即便当年超额实现销售任务，只不过是销售额增加而已，而对于公司未来的发展并没有实质的意义。

　　所以，追去业绩并不是营销的全部工作内容。