以终端动销为标准的渠道运作导向

产品购买的便利性对产品周转提出了更高要求，对大量的产品铺货、陈列、动销等时间要求更高、效率要求也更高。这就必然要求渠道运作以终端动销为导向，关注产品的三流，即渠道的流向、流速、流量，实现渠道效率最大化，然后才能实现在终端和消费者的互动营销，即实现终端做价值的策略，如图所示。

从单一模式到立体复合模式

在终端上，由于消费品的客户细分程度和个性化程度很高，多业态终端不断出现。同时，电子商务成为必然，企业不可能依靠一种类型终端锁定目标消费者，必须考虑进行结构优化升级，实现从单一模式到复合模式的转变。

首先，线下终端多业态的分化，使企业不可能用一种类型的终端锁定目标消费者。以快消品为例，终端可以分为五种类型：量贩店、大型超市、超市、百货商店、便利店，企业必须依据不同终端的特点，综合考虑多终端的结构优化命题。

其次，消费品企业不得不面对网络渠道对客户的深刻影响。从单一实体终端向网络销售和实体销售并重和联动的模式转变，构建线上、线下立体复合渠道结构是消费品企业的必然选择。

在京东崛起之前，国美、苏宁线下实体店已经完成洗牌，形成双寡头竞争格局。京东的崛起打破了这个竞争格局，自2004年初，正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续6年增长率均超过200%。在2011年的“五一”促销中，京东号称比国美、苏宁加起来的销售额还多，目前的销售额已经过百亿。在以京东为代表的电商巨头的冲击下，促使国美、苏宁从单一的实体店销售向线上、线下互动销售的模式的转变。

有时候，实体终端销售不畅，打开思路、走向网络渠道也许就会柳暗花明。

我们在一家医药企业做咨询时，发现该企业经营的早早孕产品和排卵产品实体店销售不畅的原因在于，全国大多数城市的民营医院将早早孕产品作为广告产品，在外包装上加上医院人流广告和不孕不育广告，免费提供给药店销售。企业在线下费力不讨好，终端都在主推免费产品。

我们还发现，这类产品的网上销量很好，消费者也喜欢不见面的销售方式，而且该企业的牌子通过多年的网络自然销售，已经成为消费者认可的名牌产品。但是，该企业没有为电子商务做过任何策略和人员的特殊设计和安排。

为此，我们建议该企业以电子商务为主攻终端，规划出适合网络销售的特殊规格产品，并帮助经销商优化网店、统一包装和推广的策略，设置电子商务专员专门为消费者和经销商服务。企业由此走出了销售困境，网络销量的提升带动了品牌的知名度和美誉度，实体店的销量也由于消费者的指定购买量加大而得到提升，线上、线下销售形成了良性互动局面。

在国内，严重同质化的消费品市场得渠道得天下，娃哈哈依靠渠道力打败了产品力很强的可口可乐就是最好的说明。渠道和终端是上下游的关系，渠道的好坏以渠道到达终端的流向、流速、流量为衡量指标。终端的多元化和个性化反映到渠道，要求在渠道不断增加受控终端的数量，重视网络渠道的力量。

这体现在企业的合理渠道结构层级的布局规划上，主要包括渠道层级扁平化和不同渠道之间的立体复合化。消费品多采用密集分销方式，同时运作不同渠道，以掌控终端为导向，做到协同互补的立体复合尤为重要。

以一家日化企业为例，我们将企业的渠道结构在直供、网络分销、平台分销三种模式上进行了立体化设计，逐渐扩大平台型网络的规模，不断增加受控终端数量。同时，将网络渠道逐渐作为主流渠道的有益补充，在两三年内完成渠道的合理布局：点对点管理KA、AB店。在操作中，80%的网点处于有序、可控状态。

利用多种渠道构建立体渠道模式，要重视渠道扁平化，满足客户便利性需求和降低成本的需要。产品要快速到达终端，扁平化也是企业保证利润的要求，渠道层级越少，利润分割越少，企业利润也越高。

渠道扁平化做得比较好的是日化行业的立白，立白把一级专销商细分到县级，缓解了企业做深度分销的巨大压力。由于每个专销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把有限的销售区做深、做透，自然终端的铺货率和动销率相当高。立白扶植了数千家县级专销商，在大日化行业成为唯一能打败国外品牌的国内企业。

网络是渠道扁平化的核心推动要素，在互联网时代，国内渠道扁平化做到极致的代表是小米。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站将在很长一段时间内成为小米手机最重要的销售渠道。物流则主要由凡客旗下的如风达承担。

“中心造势，周边取量”策略化解多终端冲突

消费品多终端模式会带来多终端冲突，处理不好，往往与初衷相悖。这就要求企业在确定不同终端的不同定位基础上，找到终端联动的策略组合和操作套路。引入商圈的概念，以“中心造势，周边取量”策略，在商圈内制定终端的协同策略，是有效解决消费品多终端冲突的方法。

将商圈内各种类型的终端进行不同的定位组合，然后依据“建设形象终端、扶植主力客户、提升常规网点、延伸现有网络”形成商圈内“KA造势，分销取量”的终端联动模式。

以一家日化企业为例，终端主要有规范经营的KA卖场，有个体业主开的中型超市（AB店），以及夫妻日杂店等毛细血管店（CD店）。虽然企业已经进入这些终端，但是多终端冲突不断，终端运作效果很差。KA卖场运作有心无力，步步落后；AB店、CD店交叉覆盖，品类覆盖率低，价格逐渐降低。

我们给出的解决方案如下。

第一步，建立不同终端的定位策略，并推出三套产品进行渠道区隔，为终端日常运作制定差异化策略（如图所示），KA卖场一店一策，突出核心；AB店整合、灵活应对、见利见效；CD店合理覆盖、强势运作、有效占位。

第二步，基于商圈构建立体联动终端模式，基于商圈的划分，设计一体化的联动方案，快速推进具体而细化的、有针对性的终端执行。