怎么才能通过打造自己的差异化核心能力，来营建局部竞争优势呢？这家印刷切纸机公司的董事长找到我请教。他说，公司其实已考虑到了这个竞争优势，就是做好售后服务。并为此也专门成立了售后服务部，但客户反映并不佳，总有点吃力不讨好。比如，他们承诺一旦用户使用本公司的机器出了质量问题，就会派专人上门包换并维修。这样做的结果往往只是为用户解决些‘如何使用机器’等常识性问题。成立一年来，疲于奔命、吃力不讨好。记得有一次，接到一家**边远小城市的客户的投诉，害得售后服务部的同志乘飞机、搭火车、又坐长途汽车赶到那里后。一看，仅仅是因为客户操作不当而损坏了机器，弄的他们哭笑不得。很快修好后，那家客户不但不感谢，反而怪他们来得不及时耽误了生产，服务部的同志也觉得委屈极了，感到吃力不讨好。他们都在诉苦，再这样“售后”下去，我们在卖机器上赚得那点儿利润，都赔到了售后服务上去了。
在回答这个问题之前，我摆了一个古代故事的“龙门”：魏文王问名医扁鹊：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答曰：长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问：那么为什么你最出名呢？扁鹊再答：我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。文王说：你说得好极了。
这个故事给我们一个深刻的启示：即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多数经营者均未领悟到这点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。而你公司的“投诉了以后才有服务”的做法就是典型的亡羊补牢。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。为此，要打破这种服务的局限性，必须建立一种全新的服务体系。而只有进入整体服务的第三阶段,即对顾客提供分3个环节售前咨询、售中支援、售后增值的服务，才能形成科学规范的服务‘新干线’……
随后，我经过诊断后，给他开出如下处方：
●病症：公司最“短缺”的是售前咨询与售中支持服务，所以必须把目前十分被动而蹩脚的售后服务，向售前与售中“前移”。
●诊断：首先要开发一套服务策略，以此制订出相关的规范管理配套措施。并根据用户对公司服务的期望加以细分。从目前用户提出的服务要求来看，80%的用户都对整个服务过程中占20%的售前咨询与售中支持这一环节提出的期望最高，也就是公司的销售服务部门要拿出80%的精力、时间和费用，来处理只占20%的售售前咨询与中支持中暴露出的调试、安装、现场咨询培训等服务问题。因此，本着“抓主要矛盾，解决关键问题”的原则，对在售前咨询与售中支持中出现的“知识服务”问题，要帮助用户达到能够“自助服务”的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分。
●处方：
1.对机器主要技术规格严格、精确地提供详尽的咨询说明；
2.对机器的结构、使用和调整，要增加可视性的图片解说；
3.对机器电器控制原理提供专业化的上机前实际操作培训；
4.对机器安装与试车提供边装边教的全程“保姆式”服务；
5.对机器的润滑、维护、和主要配套产品，采用建立“提醒式”服务来完善；
6.对故障分析排除，采取向用户维修人员进行专门化的“交钥匙”接手服务。
●附方：要“售前”考虑到重新编制产品说明书上，而且要编得最好能让一般工人都能看懂才行。为什么？因为公司售后服务人员的大多数工作都忙在解决用户最起码的安装、使用、维护等问题上。这样既加大了服务的成本，又耽误了用户的时间。再拿公司的产品说明书一看，感到编得太专业、太标准化了。必须要转换成用户的眼光来编写。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题. 而我们企业中负责编写产品说明书的人往往都是工程技术人员，喜欢用专业化和技术性极强的知识来编写，但却忽略了他们的使用者并非都是工程技术人员，无形中加大了售后服务的工作量。
最好的服务是售后没有服务，并能使用户“自助”的服务。用户也不愿意买了产品因看不懂说明书而急得抓耳挠腮，打电话等你来“售后服务”。
好服务是那种事先就为用户十分周到的想到可能会出的问题，而设置好“不让它出现”的售前服务。也就是说销售还未行，服务就已经开始了。这种服务，一定要超越用户的期望值，使他一用上你的产品就感受到一种“比他想象的还周到”的惊奇，这种出忽意料的服务他能不满意吗？
而这家印刷切纸机公司“按方下药”后，问题也迎刃而解。
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