竞争战略的选择，实际上是把整个公司战略拉升到营销策略上面来。那么当我们有了这样一种策略的选择和制定以后，我们该如何具体去做呢？
首先我们看到的是市场领先者。说起市场领先者，一般人都会认为肯定是经营的很好的企业。往往这些身处领先地位的老大就喜欢守江山，这是因为盘子大了以后再去做出改变就很困难。而且企业要成为老大，是经过长年积累而来的，企业要想变革，最大的阻力就会首先来源于企业的内部。在一些市场经济比较完善的一个市场环境中，很多的企业要改变经营战略，往往最佳的选择方法就是从外面调一个人进来打破原有的平衡。
那么作为市场领先者的老大时，要把市场要进行扩充往往有三种方式可以选择：
第一种方式，把整个市场容量做大。市场容量一做大，它就是最大的获利者。比方说英特尔，现在的英特尔已经成为全球最大的风险投资商之一，但是它仍然在尽可能的扩充电脑的使用量。英特尔希望越来越多的人使用电脑，这样耗用的CPU也会越来越多，最终实现自身的获利目的。第二种方式，身为行业领军企业，可以抢占弱小者的市场，这种方法看似残酷，但更容易去做。第三种方式，是筑牢已有的地盘和领域，让其他进入者无法攻击其核心领域。
但是作为市场领先者，如何让整个市场保持原有的竞争格局是一件很困难的事情。当市场领先者走到行业顶峰阶段的时候，往往很痛苦的是它的增长度趋缓，竞争压力倍增。这个时候市场挑战者，就会试图夺取老大的份额。最典型的一个例子是康师傅的上位。
当年，统一是台湾最大的食品公司。康师傅在台湾原来是不做方便面的，是生产食用油的一家小公司。在1984年的时候，康师傅就来到了北京做食用油，但却一直做不大。当时正值天津开发区有一个3万平方米的厂房，一直租不掉，就以很便宜的价格拿出来卖。这时候，康师傅的老四就提了一箱子钱，花150万买了这么大的一个厂房。
买到之后空了一年半的时间，不知道应该拿来干什么。这个时候有人向康师傅提议去做方便面。当时中国市场每包方便面的价格至少是5元钱，因为那时方便面属于高档的东西。因此康师傅开始经营方便面。而当年统一在大陆市场做方便面却出现了失误。
统一的方便面在台湾吃的最多是公司的白领、上班族，这些人往往要求口味清淡。因此，统一方便面在台湾销售最好的是海鲜面。正是由于在台湾市场上的海鲜面做得比较成功，于是统一就把它推到大陆来了，但却出现了卖不动的情况，这其中的原因是因为面对的对象出现了不同。在广州、天津的马路上，人们喜欢口味重的牛肉面，因为它长体力，这在当时的中国大陆是一个稀缺的东西。
因此，产品的定位从一开始就要很准确。为谁所用，是与什么功能相匹配的。从这一仗之后，统一在方便面的市场上就从市场的领导者沦落到了市场的跟随者，其市场策略已经发生了改变。从上述这个案例中我们可以得出一个结论：市场挑战者最重要的是集中一个点，通过一点集中力量进而去撕开一个缺口，最忌讳的是全面展开。
那作为市场跟随者是不是就意味着经营不好呢？其实，市场跟随者也很重要，在经营中要坚守你的模仿策略，直到你有能力成为行业第一。比方说，我们都知道松下一直在模仿索尼，我们也看到索尼的技术创新特别多。但是松下从未放弃过模仿，并在模仿中坚守它自身的两个方面，第一个是质量控制，第二个是在重视品质推广的基础上，采用相对较低的成本进行大规模的生产。所以模仿策略实际上是在大规模策略上取胜的，你要么创新，在新、奇、特上面取胜；你要么模仿，在品质控制能力和大规模生产管控的能力方面更强。
还有一种企业叫做市场补缺者，市场补缺者的经营关键是取决于你在这个市场上能不能做的很好。拿服务行业来说，很多的企业仅仅是在区域市场上具有一定优势的，很少有企业能在全国形成连锁经营，这就给同行内的其他企业提供了市场补缺的机会。
企业在市场中扮演的角色不一样，那么在市场中的竞争方式也会不一样。我们往往会忽视自己在不同的竞争阶段，同样需要采取不同的竞争方式。
在刚开始阶段，实际上企业要迅速的建立市场定位，也就是要培养出自己的中层客户群，有了这样一类中层客户群，企业就能迅速的滚动到第二个快速增长阶段。
处于快速增长阶段的企业，关键要看企业销售的增长是否能找到一个合适的平台。如果很快做到一个平台的话，并在这个平台中的区域市场上做到一定程度，区域市场就会出现瓶颈，或者企业发展缓慢。
这时会有两种选择，一种选择是继续投入，就有可能产生过高的销售费用，此时企业要衡量换回来的销售收入是不是值得的。第二个选择是营销手段要改变。在第一个阶段，我们要铺设网点；第二个阶段叫做建立二级网络，第三个是拉扯终端，终端反馈做更系统的事情。这三个阶段都会给企业带来不同的效益。但是有一点，无论哪个阶段都要做好投入和产出的平衡。
在第三个阶段中考验的是企业的组合能力。实际上，在这个阶段考验的是企业的智慧，也就是企业的产品能不能形成梯阶性发展，营销的方式有没有形成阶段性区分，区域市场之间能不能形成互补。
上述讲到的这三个不同的阶段，企业都要根据自身情况做出不同的调整。企业无论是作为市场的领先者、市场的挑战者、市场的跟随者，还是市场的补缺者，担任什么样的角色不是最重要的，最重要的是你知不知道自己是谁，能否把市场竞争的手段和自己的角色定位相符合。
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