渠道规划需回归原点

前段时间，本人服务于一家复合肥公司，公司产品运作和品牌运作都相对良好，但渠道运作却存在诸多问题：经销商流失现象严重，终端覆盖面不够，经销商对公司品牌不重视……,在询问公司渠道模式的设计思路时，发现该公司渠道设计思路不明确，对公司自身产品特点，公司战略，消费者需求等因素基本不与考虑。在模糊的渠道策略的影响下，几年运作下来，发现渠道非常混乱，基本处在失控的状态，根本无法承担销量逐渐增长的重任。

渠道规划问题变成了一个焦点，很有必要深入剖析一下：

渠道战略是企业总体营销战略的重要组成部分，它的规划、实施、调整均需要以企业营销战略为总的指导方针，服从、服务于营销战略，并以差异化、不易为竞争对手模仿而成为企业的竞争优势。企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体营销战略的推进。企业营销战略决策中的市场目标和市场地位，决定了渠道策略的覆盖战略、覆盖类型、甚至分销模式。企业的营销战略目标是什么？致胜市场的核心竞争能力是什么？企业的资源状况如何？竞争对手及潜在的竞争对手如何？环境和消费者的变化如何？这些都是渠道规划需要考虑的问题。2004年以前，该公司的销售区域集中在山东，河南等地，依靠大客户运作，由于竞争对手很少，消费者对服务要求也不高，公司运作的重心放在一级经销商上，也实现了一定的销量；但04年以后，公司的销量徘徊不前，纵使公司投入大量的广告，销量也不见起色；项目组发现问题出在渠道上，在农户购买产品的地点与方式巨大变化，中间商的不断强大，新型渠道兴起，渠道服务重心下移等因素变化下，公司依然按照原有的大客户运作模式，虽然渠道战术有一定调整，但效果却今非昔比。公司渠道需要重新梳理，公司既然选择了差异化的整体策略，就要选择与竞争对手不同的渠道模式，同要分产品，分区域，分政策进行渠道运作，提升渠道的互动性和联动性，提升渠道的整体作战能力。

该企业观念仍停留在企业本位、产品本位。渠道规划时，企业都将挂在嘴边的"围绕消费者转"抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，导致了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，不能有效服务于消费者。其实，在不同时期，消费者对产品要求内涵是变化的。推广前期，消费者可能看重产品质量，厂家需要把产品铺进消费者可以购买的地方即可，推广后期，厂家需要不断创造和引领消费者需求，消费者除了要享受产品实体以外，还需要厂家提供额外服务。企业要善于把握消费者需求趋势，通过与渠道的合理分工来满足消费者的需求。

渠道规划要考虑到产品生命周期，生命周期不同，渠道阶级和渠道商的选择也不同。

产品在导入期，消费者，经销商对产品接受程度较低，适合采用短渠道，给与经销商高利润，让经销商承担较多的推广和服务职能，可以快速让消费者接受产品；在目标消费群体所在地采用独家经销商的方式，采用较短的渠道阶次，在保证产品接近目标客户群的同时也保证经销商的利润。在成熟期，成长期，厂家和经销商的前期广泛教育，很多消费者已经接受该产品，并且已经熟悉怎样使用该产品，并不需要提供额外的服务功能，通过传统的多渠道分销方式就可以实现产品的销售。当然如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。该公司产品都没有分渠道运作，新产品和老产品走的是同一渠道；新老产品区隔并不十分明显，造成了新老品互相残杀，新产品没有起到去开发新的开户或者遏制竞争对手的作用。同时也没有根据产品的生命周期设定不同的渠道。

渠道模式的改变因消费者购买成本和购买方式，中间渠道商的专业运作能力，厂家采用不同的差异化运作模式等因素改变而改变；在根本上讲，渠道模式的改变是利益和功能在厂家和渠道商，消费者重新分配机制上的改变；不同的渠道模式往往满足不同经销商，消费者的需求。新型渠道在一定程度上代表未来的发展方向，公司对新型渠道需要格外重视。新型渠道的兴起，对现有的渠道影响会怎样，怎样影响，会不会抢走现有渠道的客户，新型渠道的利润和成本怎样，公司产品是否与该渠道匹配？这些问题都需要公司进行详细思考，但切记，如果新型渠道确实是未来的主流渠道，是未来产品销售的主战场，企业一定要考虑在该渠道占据一席之地；如果企业不重视，可能现有的渠道都会变成劣质渠道，不但会减少销量，而且会慢慢削弱品牌影响力。所以，企业既要看重当前，又有不失时机地培育新型渠道。该公司就是因为不太注重新型渠道开发，找不到新的开发点才会导致销量徘徊不前。

渠道规划没有一个统一的方法，企业要根据自身客观情况，外部客观环境变化，寻求差异化的渠道来满足消费者需求，才能真正提升渠道运作效率。