经销商如何防止被“架空”——厂商职能无法完全互相代替

　　首先，经销商应该认识到这是渠道变革的潮流，要以平和的心态去面对，既不要气急败坏，也不要消极等待，而应该主动变革营销模式，积极与厂家沟通，并在变革中找到自己的位置和发展方向。渠道管控是大势所趋，今后随着竞争的不断加剧，会有更多厂家（特别是有实力的企业）对经销商的下游二批渠道进行控制。

　　其次，是分清职责，主动争取。如果厂家要直接管理经销商的二批或下游分销商，作为经销商，必须与厂家把各自的职责划分清楚，哪些是经销商管理的范畴，哪些是厂家可以介入的范畴。同时，厂家介入管理的深度与广度都应有一个明确的界定。经销商可以主动与厂家进行沟通：首先对厂家希望加强渠道管控表示理解，同时可以告知厂家，由于自己与下游分销商合作多年，无论从感情上还是配合上，以及对分销商的了解上都具有深厚积累的优势，现在一下子全由厂家接手会有较大风险，同时可能会影响销售，最后事与愿违。因此，对于经销商下游分销商的管理应该以经销商为主、厂家为辅。经销商主要承担送货、结款、助销和平时拜访沟通，厂家则可以协同拜访，并主要在相关促销方面提供支持。在分清主次、职责后，经销商还要利用厂家帮助做分销、促销等工作，有效加快产品销售。这样，既帮助分销商增进了销售，又让厂家有机会接触下游分销商，使厂家并不完全只孤立于经销商渠道本身。这样就能做到厂家放心、分销商高兴、经销商安心的三赢局面。

　　再次，做专业的经销商。专业公司只会有人抢，而不会让别人舍弃你。代理商认真考察一下自己真正的核心竞争力在哪里，将自己进行分解，自己的优势找到后，再极度地发挥出来。如车辆足，何尝不能只做配送商，拿简单易得的配送费？如资金足又有信心收回货款，那就赊销，企业肯定没有这个优势！如自己做超市是强项，有基础，那就干脆舍弃掉二批那一块市场，将企业的KA全揽下来好了！或者专心做一个配送商。如果做某一个产品或者某个渠道有非常好的经验与资源，那就要求做某一产品或渠道的独家经销，在企业直控二批的同时，自己已经拓展成功，金蝉脱壳，取得了更长远的发展。

　　当然，这个时候，很多代理商往往心有不甘。但有时以退为进，割舍掉不是优势的方面，突出自己的特长，可能赢得更彻底！

    事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。笔者作为可口可乐在中国的第一代业务人员，对此深有感触：可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。