那么为什么限价后，终端网络出现死亡呢？二者之间有没有必然的联系？答案其实很简单，零售限价正是网络死亡的罪魁祸首。由于出厂价始终居高不下，代理商和网络的利润空间实际上已被压缩到勉强度日的程度（限价后，Q企业平均每台产品的市场零售价由原来的3000元压缩为2600元，而出厂价基本还维持在平均1600元左右，厂家拿走了其中的大头儿。代理商在销售过程中用于物流、安装等不可变费用平均为400元。房租、人工等可变费用，依据一二级网络规模大小，每台还要分摊200—500元）。这使得规模最小的基层专卖店，每台产品最低净利润只有100元，按行业平均效率，每个终端销售120台计算，辛苦一年只挣到1万多元，这样的生意有谁肯去做呢？
规模相对大一些的代理商，日子也不好过。虽然可以通过扩大销售规模，在每台产品上摊薄费用，但由于价格弹性的问题，零售限价后带来的利润损失很难通过销量增长来弥补。进一步调研表明，限价后代理商投入近百万的资金，每年的投资收益率也仅维持在15%左右的水平，而如果在广告投入等风险支出上稍有不慎，就会导致当年亏损，风险极大。所以，渠道普遍开始兼营其他品牌或是跨行业寻找新的利润产品，这种一心二用的做法，是为形势所迫，但更使得Q企业销售乏力。道理很简单，Q企业在全国市场上广义上的精力抽逃、资金外流，渠道忠诚度下降，销售怎么可能好起来呢？
背后道理：
埋怨渠道短视、代理商忠诚度太低，是许多企业面临市场困境时最易找到的一个借口。实际上商人有其重利的本性是再正常不过了，得不到足够的利益连员工都会跳槽，何况是带着资金、场地等资源来打拼的代理商呢？油门没踩到，车子自然不会动，要驾驭渠道这辆汽车就要知道操作规范，对着发动机扬马鞭的，不好认为自己是司机。Q企业的问题是忽视了渠道的利益，在厂商博弈中一厢情愿地采取强势，没能达到双方合作的最大效益点。销量增长，但利润不涨，这样的账厂家不干，代理商也同样如此。认为渠道可以无限量地让步，是把合作伙伴当成了傻子，那么自己就不见得聪明到了哪里去。
2000年前后，Q企业渠道建设如火如荼之时，表面看是其招商工作卓有成效，但实际上是厂商博弈中的“利益分成规则”在起作用。分成的比例要依双方在过程中的贡献而定，Q企业当初在技术研发和品牌建设等方面的投入很大，而毛利润与代理商基本持平，这是厂家为招商进行了潜在的让步，所以才会刺激渠道发展，愿意加盟为代理商的人如过江之鲫。但近年来，由于研发停滞、品牌弱化，Q企业在销售完成中的贡献不断下降，相反毛利润中分成比例却在不断提高，代理商利润空间狭窄，渠道数目才会流出大于流入，这是网络萎缩的根本原因。限价之后，进一步压缩了渠道利润空间，但代理商几乎无利可图，当然容易形成渠道崩溃。
综上所述，在厂家的价格策略中，单独调整零售价往往并不可取。零售价和出厂价不是厂家自己决定的，这要看厂家在整个销售完成中所做的贡献和市场的环境。在这种价格博弈中，有多个纳什均衡点，不同品牌、技术、渠道的企业，均衡点都各有不同。我们可以称之为，厂家与渠道的博弈中的“定价最佳效益点”，出厂价过低，是“激进型偏离”，虽然渠道数目大增、市场占有率上升，但纯利润会大幅下降，往往会赔本赚吆喝；出厂价过高，是“保守型偏离”，虽然纯利润风险下降，但渠道数目和市场占有率都会下降，会在中长期出现无可挽救的问题。Q企业的问题属于后一种，长期的“保守型偏离”使企业日见虚弱，虽然缓慢但却坚定不移地走向衰退。
解决方式：增强管理、降低成本才是Q企业解决市场困境的根本出路。但在无法短期内改善时，应急的方式是找到现有环境下的“定价最佳效益点”。调整零售价时一定要同时调整出厂价，以防出现厂商利益分配失衡，因为一旦失衡带来“刚性损失”，渠道萎缩的后果要比失去眼前部分利润危险更严重。博弈中厂家的强势总是有限的，不能逼得渠道“用脚投票”结束合作，那是双方最下策的结果。
大道理：
大道理：
A、战略问题。消费者对产品的综合评价，决定了他们能接受的零售价格。厂商依各自贡献而形成的利益分配比例，决定了渠道能接受的出厂价格。市场上这两个环节的制约，实际上已决定了厂家定价不能随心所欲。进化法则中“不是最强壮的、也不是最聪明的，而是最适合的生物活下来”，同样适用于企业。企业是否适应渠道、适应消费者、适应市场阶段，是生存和发展的前提，而不看它是否有辉煌的历史。在非垄断行业，价格不由企业决定，而是由竞争决定。在企业发展战略中，不能主观地创造一个价格体系，而是要客观地找到符合自身现状的那个价格体系。
总结：
总结：
价格策略是企业战略规划中最重要的一个组成部分。这决不是财务人员或是老板算一下毛利率、边际贡献就可以了的。常见的是，许多企业在战略上长期偏离“最佳效益点”，本该挣到的钱又白白地放弃了，这时的求功心切，反而会雪上加霜。不研究消费者、不了解渠道而形成的价格策略是企业最令人痛心的浪费。
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