为什么老板反对办促销活动？

【现象】
每年6月，都是Q企业销售的淡季。
营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套。
效果预测表明，对全国代理商渠道仅投入不到30万元促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万的毛利，投入产出比相当可观。
这种预测是有事实依据的。
就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比提高40%，销售额大幅提升。
这次方案改进不小，细节更为完善，营销中心也信心满满。
但他们兴致勃勃地将活动上报时，却遭到老板的质疑与反对。
“代理商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品不促销不也卖得挺好？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
一连串“鸡蛋里挑骨头”式的问题，营销部门怎么解释老板也不满意。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”。
在营销中心的再三陈述及反复请求下，最终老板勉强同意促销，但要求必须缩减预算。
由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。
办好了促销活动，挣来大把的真金白银，这本是让企业上下皆大欢喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
 
利润指标缺失---老板不敢授权的真正原因
 
几乎没有老板会希望企业不好，那么Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，为什么老板还要进行干涉，还在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”，只要企业收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用也完全可以接受。
也不是担心促销过后销售回落，淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入、对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业全局利益。
营销部门认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门是在为促销费用多少、促销细节如何制订争执，实际上双方争议的焦点，是“谁在为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。
由于每年都必须给股东足够的分红，企业对利润的敏感度越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。
只要是涉及到费用上的问题，企业就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，所以往往会“迎头砍一刀”，但这常常会切得营销部门头破血流，工作效率自然大大降低。
解决之道：增设毛利润指标（不是净利润，企业净利润还受管理费用、财务费用等综合成本影响，营销部门无法控制），双方的关系就明确了。
销售额上去，毛利润完不成也得不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
 
 
销量好就是真的好？---对营销部门考核的三个层次
 
看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就可以做到心中有数了。
销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标：只考核财务指标，至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求，后两项为相对化要求。
之所以如此，是因为当销售额、毛利润均有大幅提升时，可以适度放宽对费用的要求。而市场占有率则受诸多因素影响，所以后两项重要性相对次要。
这四类指标不可或缺，少了哪个都会出现致命问题。
没有销售额指标（当然很少见到如此大胆的企业），营销部门会混日子；
没有毛利润指标，营销部门可能让企业赔本赚了吆喝；
没有费用指标，会出现贪脏枉法和入不敷出；
没有市场占率指标，会出现夜郎自大和呆若木鸡。
这是一个简单的问题，奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。
Q企业长期缺乏毛利润绝对指标，这导致老板成了实际上的营销总监，只要和利润有关，就一定会插手。在营销最重要的4P中--产品、渠道、价格、促销，后两项的决策权根本不在营销部门。
换言之，4P只有2P授权下去，高层决策与营销一线脱离。
同样，缺乏市场占有率指标，使Q企业决策迟缓。
虽然近几年销售额在提升，但行业中其他企业增长更快，其市场份额是在不断下降的。这说明他们在产品、渠道、价格等方面的战略上出现了问题。
但营销部门向上反映时，老板却对其动机产生怀疑，导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标，企业就不会对整体形势出现误判。
做到初级财务指标基本健全，能对营销短期现状有一个相对客观的认识，但仅限于此，还远远不够。
中级层次指标：提出了对营销部门深入评价的更有效方式。主要包括：渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。
这些指标不像财务指标那么容易获取，但对企业价值更大，主要是为了防止营销部门涸泽而渔，使企业保持中长期的发展动力。
没有渠道建设指标，销售即使增长也不持久。要防止营销部门只摘果子不种树，那样后来人将无处乘凉；
没有品牌影响力指标，企业基本体质会不断减弱。要防止营销部门把品牌建设的资金都投到短期促销中，那样后来人只能接手一个缺少品牌储备的烂摊子；
没有客户满意度指标，销售的增长肯定是短期的。要防止营销部门过度压榨渠道，那样后来人就如坐在火药桶上，只要划根火柴就会引起大爆炸。
对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩，工程比例则逐渐接近50%。这方面不考核，总有一天，企业会无力追赶。
高级层次指标：如果前两个层级的指标健全了，有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标，其目的是保证企业长远利益的实现。
一般应包括干**伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是，不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标，这要看企业外部的大环境和内部的小环境，适合的就是现阶段最好的。
 
防止营销成为短期行为---销售质量比销售量更为关键
 
老板往往只关心“销售量”，却不知“销售质量”才更为关键。
没有利润的销售量对企业价值不大，从这个角度而言，利润是描述销售质量的核心指标。
指标应形成体系，否则营销就很容易变成短期行为，营销部门用伤害一个指标的方式，提升另一个指标，而这常常与企业初衷背道而驰。
这和企业采购部门是一样的道理。
采购部门保证材料供应及时性是主要指标，但如果缺少质量类、成本类指标约束，采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的。这样反而会对企业带来更大危害。
营销也是如此。
初级层次指标不完善，中级层次指标不设立，这样的企业在营销决策中冲突明显。
当考核指标不健全时，责任是不清晰的，所以授权就不充分，这是中层干部遇到的问题。
当考核指标不健全时，监控也是做不好的，所以就谈不到有效的管理，这是高层干部面临的问题。
决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的，与其以“智子疑邻”的方式看待下属，莫不如开诚布公地将战略要求提出来。
战术放权、战略集权，只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。
 
今日切记：
1对营销部门而言：减轻了责任，也就失去了权力
 在企业的营销考核中，缺少了利润这项重要的考核指标，表面看营销部门占了公司的便宜，担子减轻了。
但实际上由于这会影响公司的授权，造成营销人员束手束脚，最终连销售额也无法保证。
作为执行者，营销部门也应主动要求增加自身职责，不可得过且过、心存侥幸。帮助企业完善考核指标，利人也利己。
2对老板而言：会用人，先要会用指标
许多企业都对引进职业经理人“空降兵”心有余悸，担心之一就是怕出现短期行为过重的风险，这往往是因为自身管理指标体系还不够健全。
千里马常有，而伯乐不常有，仅能相马的不够的，真正的伯乐还要能管住千里马才行。学会多角度考虑问题，用指标体系表达战略意图，管理就变得轻松与容易。