首先谢谢赛迪集团和中国计算机报给我们协会提供这个学习的机会。我是第一次参加这个会，前几年没有参加。所以这次来启发也是很大。
我第一个来讲渠道的事情，实际上各位是行业的老前辈，而且我自己也感觉到不同的品牌在市场上共存这在中国是一个很大的特点，另外大家知道，中国的地盘大，这是一个特点，各种各样的人群有不同层次的需求，包括客户服务的需求也是不同的。各个公司的品牌都把自己的强项服务给客户。所以我们自己感觉在渠道建设方面我有必要谈谈前段时间的一些调查和想法。
我想从三个方面看，第一看看我们现在在渠道主要的挑战。我想可以从几个方面看。第一价格低，利润空间越来越少。这也是相关的产业的变化。今天回头看，利润30、50元，甚至有的是3、5元。这也是我们看到的一个现状，第二渠道拓展的竞争力，我感觉到是一个很大的问题，到目前为止，其实在座显示器行业很多公司停留在搬运工的阶段。第三客户端的号召力，很多公司靠品牌号召，或者靠特色服务，或者靠其他一些专有的特长，这我们感觉到在前段时间这方面有不同程度的存在。第四最终客户的能见度，大家都知道很多公司每年花很多财力在广告形象。某种程度上就是想提高客户的能见度。第五是末端渠道的销售推理和核心。这一块是很重要的，我经常跑卖场，有两种销售人员，一种是等客户上门点菜的，平时没有客人来的时候或者客人路过店门口的时候不主动打招呼。另外一种是非常积极的，当有客户一来，他马上问客户想要买什么，一旦知道客户需求，积极推荐客户需要的东西。这很显然是两种不同的销售人员，很显然第二种销售的机会会多，我们现在到卖场，对第二种销售是很期望的，但是真正达到这个水准并不多，这需要全民提高意识和能力的做法。第六我们可以看到了解客户的需求和市场的变化，这方面其实很多公司有做的好的，也做的不好的，我们现在看到的问题是厂家有什么商家卖什么。当然从终端目标上应该是是客户要什么，厂家提供什么。但是说起来，真正要做到这一点不是很容易。这要求企业服务商家的快速反应，以及他所具备的素质和能力。第七个方面，我看到很多公司都在讲服务，但是一讲到服务，很多人讲售后服务。但是售前售中很多公司做到怎么样，这是个问号。完全解决方案的公司做的非常好，但是显示器行业，如果把售前售中抓起来，会提高很多。现在没有达到这个状态，所以我们也将其看作一个挑战。第八方面我们看到是策略，这些我觉得还是有潜力可挖，我们看到很多厂家和商家，他们针对市场有一个比较正确的认识，每个公司都看的很准。但是看完后，要做相应的回应对策，相应的回应通过渠道层层传下去，但是传到渠道末端，我们发现打折扣现象。甚至打折扣很严重的。我们问很多业务员，能不能给我们讲一讲有什么活动，很多业务员一知半解甚至不知道。很显然，这样根本不能使客户100％实施促销计划或者很多相应活动，我觉得这方面渠道末端失真传递也是给我们带来很大的挑战。第九生产与市场需求的同步，这个跟前面有一点类似，这对厂家提高了要求。显示器生产是设计面很广的，所以很多厂家有在生产方面有很多预算的。比如说两周内的生产很难更改。这样很多长期客户出来的订单需要预测，如果我做的不准，市场可能会丢失。第十的个方面，是规范管理和专业化提高。实际很多方面是靠管理的，比如零售。零售店的管理实际是很大的课题，现在像沃尔玛是一个成功的样版。我们如果解剖成功案例，他成功的因素是管理体系。他管理给我们带来很大启发。如果我们把我们的零售渠道管理和公司放在同一个平台，可以找到很多的差距。另外后面两个，有些公司不把他看作一个问题。因为有些像IT卡具概念很大的，国外进来的是水货，但是国内不同区域的货，他不认为是水货，他认为是可以接受的。但是对显示器行业，有些公司把区域细分的，细分不同区域的，不能串货，像现在这里三星等公司，很多公司把区域感觉看的很重的。相互之间不能串货。但是感觉力度，很多公司程度不同。我们不妨把他也看作挑战。最后一点是增值服务，大家也知道增值服务很容易，这只增值服务看到马一方面，有些地方体现在产品上面，有些地方体现在常商务条款方面。有些体现的服务。不同方面有不同的特点。总的感觉，增值服务需要提到议程上。随着竞争的战场从产品一项渠道移到用户端，同时作为一个辅助工具，现在有4个V，第一个V是差异化，你的产品与别人有什么差异化，你的销售人员跟别人的销售人员跑出去，在客户端看到的有什么差异化。这些都是我们增值服务一方面。所以我们看到，感觉有12点，我们列了一下，我们觉得这几方面是我们面临的挑战。如果我们有一个理论合格的尺度去衡量我们现在做的工作，我们觉得在这几方面有潜力可挖。
第二大方面，我们想看看，我们面临的主要变化，因为这是每个公司每年制定全年计划的时候探讨的问题。我们把他归类为几个方面，第一叫中心转移，这是很多公司停留在以产品为主角度看问题。我们现在把他转移以客户为中心的做法。我相信很多公司都会在不管从策略还是具体的实施方针都会讲到以客户为中心，真正做起来做不到。所以我觉得这个中心转移我们可以看的变化。第二是机制转移，以前据我知道是总代理机制。那么我们希望把总代理机制能转变成服务商的机制，我看到我们十六大后，政府机构改革其实也是提出服务的概念。我觉得这是我们商业界概念一样的。不能说总代理机制。因为总代理机制以总代理为核心。总代理的利润为中心。或者他以商家自己为中心。我们也提出为客户找好的产品。另外第三我们叫财物管理，我们希望物流平台与销售平台要分离。这是很大的转变。很多总代理人他既是做资金流，又做物流，又做信息流。他一揽子包了。这种做法实际是没有很多的竞争力。因为随着社会的大分工，分工会越来越细。这方面需要我们专业化，提高到很高的程度看，如果做物流平台，把物流平台做好，剩下面对客户服务的方面，很多总代理做不好，他一定靠下面的合作伙伴做好这一块。从财物上看，以成本为中心还是以利润为中心划分的。这是很细的东西，我们不展开了。但是从宏观来说是要区分开的。一旦定位成本中心和利润中心做法是不同的。第四我们叫渠道分工，今天讲很多渠道的类型，我们觉得把渠道分类，比如说我们把渠道看做两大类。一类是销售渠道的，另外一个叫行业渠道。通常用户、贵宾这两类，很显然人员的要求不同。行业客户讲究前面铺垫的。对行业要投入、要提高客户的认可度。零售也会讲，但是零售是通过售后服务做的，但是行业一定是售前。我们建议把两个渠道，以前统称渠道分为两大类。第五叫服务的分类，把他分为售前、售中、售后。另外就是说我们讲究服务的分工，这里我就不展开了。讲究服务的内容很多，系统继承商为行业服务。所以在渠道拓展方面，判定的标准以及后续的资源投放都会有不同的分工的。第七个我们称销售考核。以前我们大家把量作为销售考核。我想很多公司传统的方式，以后考核我们可能不能光看量。是品牌质素。大家看到如果注意很多品牌，都会引入品牌指数概念。他跟我们的销量、营业额有关系的。除此以外我们可能还要把所谓的客户满意度作为考核的。这里有很多量化东西存在。第八变化是增值创利。为商业提供增值的空间。这个增值空间其实有很多工具帮我们的，比如说电话响应中心。现在很多公司做这个。再比如我们通过网站，我们也研究过其实很多网站为商家提供非常好的客户管理。但是很多公司对这方面还没有引起重视，所以我们把这将来变化的内容。再比如我们要引入客户管理的 。其实在国外企业用的非常多。但是在国内特别是是显示器行业，我们有多少商家把客户关系管理作为一个等级很高来看。这个是可以探讨的。从我们看，这也是一个转变的部分。
后面这几条，我就不说了。一个是队伍建设，这是经常探讨的问题。另外还有综合利用，比如说按订单生产，个性化服务呀，客户需求来生产的，价值管理这几方面不展开了。另外是持续发展的策略。另外就花一两分钟主要改进的因素。一个是我们从传统关注进货，我们要关注出货。这是对销售很大的改变。以前我们销售机制主要是进货因素，以后我们看到出货。另外渠道的管理，其实从厂家看渠道也是客户。另外就是说业务风险的集中管理变化为分散管理。前面讲到渠道管理，我们把他从集中管理分成区域管理。另外从远程支持变化为本地化支持。另外就是注重一些二级、三级市场合作伙伴的支持。另外还有一个概念就是以产品为导向的渠道，变化为渠道导向产品。最后一条就是说我们把传统的分销业务变化成增值的分销业务。
谢谢大家给我们很多学习的机会。谢谢。
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
