一个在中国不出名的APP，为何成了印度的国民应用

作为国内早批试水跨平台近场传输的软件，茄子快传在2011年从联想内部孵化，2015年选择单独拆分转型出海。

根据官方提供的数据，截止到今年3月，茄子快传的用户总数达到10亿，全球月活跃用户超过4亿，日新增用户近200万。茄子快传仅在印度的用户就超过2.5亿，在全球34个国家的Google Play市场工具类榜单中位居首位。

对于这位刚加入全球移动互联网应用“十亿俱乐部”的新贵来说，茄子快传CEO仇俊坦言，成功出海没有太多的秘密，关键就是聚焦产品和用户。以下为仇俊的口述。

从出生到转型

不论是开始从联想内部孵化，还是后来的出海转型，选准时间点很重要。

2011年我在联想负责手机在国内设备的预装和商店游戏业务，那个时候刚推出第一代乐phone，有了平台基础，联想开始尝试做应用商店。

后来我们在部门内部，提出一个新的发展方向，想试着做一些不单纯依靠联想设备的创新移动互联网产品，就重新组建了一个产品团队。搭着向移动互联网转型的快船，茄子快传就从那里诞生了。

跟国内发展成熟的互联网环境不同，印度市场在那个时候一切才刚刚开始。直到现在，当地市场依然处于功能机向智能机大量更新换代的状态，他们有超过10亿部的手机，但是智能手机才3亿多部。整个国家平均年龄比中国还年轻，从人口基数到手机移动设备端的优势，红利都始终存在。

在合适的时间做合适的产品，满足用户的需求，其中有一定的运气成分，但是我相信任何一个好的产品都是这么做出来的。

后来我们总结，对于产品而言，最核心的东西是找准用户需求，而想要实现有效的用户增长，关键取决于能否击中他们的痛点。

茄子快传的初衷是解决习惯用手机拍照的用户难以随时随地共享的难题，我们想在没有流量和WiFi的场景下，让用户实现面对面的内容分享。在国内功能机向智能机换代的节点，对于大部分用户而言，这是刚需。

但是随着国内移动互联网的快速发展，移动网络和WiFi的覆盖普及，QQ、微信、网盘等多种支持跨平台传输的软件陆续出现，茄子快传作为单一的传输软件，开始变得不太符合国内用户需求，国内用户也进入增长瓶颈。

“走出去”的想法出现在2015年，茄子快传正式从联想拆分，我被好友邀请去印度考察市场。在当地的小商品集散地，人口密集，市场异常活跃，特别像中国上世纪八九十年代的样子。

更让人惊奇的是，在我们没有关注海外市场的状态下，茄子快传（注：海外版本名为SHAREit）当时在印度已有近两千万的用户。后来我们在手机卖场观察，发现很多消费者买完手机的第一件事就是下载茄子快传。我当时根本没想到那么简陋的界面还会有人喜欢，感觉特别对不起用户。

回国之后，摆在我们面前的有两条路：第一个方向是在国内做转型，将茄子快传打造成为其他类型的产品；第二个方向是全力以赴选择出海。

当时许多公司已在海外市场扎稳脚跟，从百度、雅虎、猎豹到360和UC，他们的出海模式很好地适应了市场。虽然互联网发展落后是当地普遍的现状，但是跟国内市场不同，产品质量和满足用户需求在产品的落地过程中占据更大的比重。你无法只依靠渠道硬推取胜，产品导向的印度市场让人看到了希望。

2015年6月，我们下定决心，全力以赴出海。

从0到10

茄子快传从国内诞生到海外落地发展到10亿用户，纵观它的整个成长路径，在每个重要节点，都有不同的传播方式来实现用户增长：

在前期阶段，有很多用户来自手机预装。手机预装作为分发渠道扮演了很重要的角色。联想帮助我们积累了转型前后的首批用户，也是从这里我们挖到了第一桶金。

在第二个阶段，利用全球社交媒体打开海外市场。出海后，我们希望能与用户之间尽快建立反馈渠道，还未加入社交媒体的时候，茄子快传在Google Play平台有二三十万条的用户留言，用户需要与产品团队之间达成互动。

我们先是专门成立了用户服务团队，每天用英语、葡语、阿拉伯语等各种语言回复每一条评论。后来我们选择以国外使用用户最多的Facebook为主的传播阵地，包括推出线上活动，通过研究当地的节日，设计更有趣的活动与用户直接交流，用一些奖品得到有价值的用户反馈。现在Facebook平台已有四百多万的关注者。

茄子快传的产品设计是在安卓、苹果、微软等各种操作系统之间，实现智能手机、平板和PC三个端口的自由切换。这种去层级化的技术设计能够满足用户群体中的各种需求，特别是在贫富差距比较大的印度市场。

传输工具适用于多人使用的场景，通过下苦功夫找到核心用户和粉丝，是获得口碑传播和建立较高社交壁垒最有效的方式。当朋友之间都在使用同一款传输软件，选择使用其他产品的做法就显得很鸡肋。很多年轻人也会因为产品本身的简单、便捷，说服父母和周围的朋友使用。

这种口碑传播的效率，前期表现并不是很明显，但是根据数据统计，后期的网络效应带动了用户的快速增长，而且用户留存率也明显提高。

从国内到海外，天时地利人和，缺一不可。从功能机向智能机转换的机遇，当地朋友推荐介绍印度市场，到核心的整个团队的执行力和配合度，都是茄子快传之所以能成功落地的原因所在。而现在回头来看，出海的关键就在于：

第一，没有畏惧感。

从Intel到联想，外企的工作背景让我并不畏惧海外市场，因为确实没有想象中那么困难，说到底大家都是人。

而且经历过中国互联网市场多年的发展，我们本身具有一定的优势，

就像海外的产品，从Facebook到苹果的重磅软件iTunes，产品设计其实有些复杂而且不易搞懂其中的逻辑，我相信在中国市场上绝对不会选择这样的设计。我们对细节的考虑更有经验，也更了解用户的需求。

第二，判断产品是否适合出海。

对于大部分想要出海的创业者而言，最大的难点和障碍在于海外市场陌生的环境，而复杂的社会结构和文化背景更是难以规避的问题。

工具类产品的最大优势就在于较少涉及文化属性，只要能够在早期进入市场，不断提升用户体验，就有机会在还未有同类成型产品的市场中占据有利地位。后来我们也看到很多本土的团队抄袭茄子快传，从产品设计到名字，但都是小打小闹，很难做成。

而且国外的分发渠道并不像国内这样复杂，主要依靠App Store和Google Play两大平台，规则明确，边界清晰。在比较完善的市场规则里，不需要耗费大量的精力做推广，产品好的内容和功能对提升用户更有效率。

第三，选择对的市场。

互联网产品作为流量导向的产品，需要一定的规模，人口是其中重要的因素，这也是我当时选择印度作为突破口最重要的原因。

中国和美国作为产品的两个制高点，吸引了很多人。但是美国人口密度并不大，而且美国市场上的产品类型非常丰富，他们现在的逻辑偏向于纯社交类的产品，像是Snapchat，而茄子快传并不符合它现在的需求。

第四，深入当地观察并交流。

任何一个模式克服水土不服的必经过程就是去当地观察。

举个简单的例子，国内的共享单车，如果在印度市场投放10万辆自行车，可能3天之后就没有了。印度的线上支付也不够发达，并不是区分模式好坏的问题，而是面对不同的市场不能一概而论，何况是不同的国家。

我们当时派了很多产品经理去印度，包括后面的用户研究和管理用户反馈，都是去到各个城市，做大量的调研。将用户关注的问题与我们的问题进行交叉比对，进行调查问卷。为了更多地跟年轻人接触，我们去很多学校做活动，甚至找粉丝一起聚会，在吃饭聊天的过程中交流。

深入当地交流的最大价值就在于，在他们的日常生活中了解用户的生活状态，包括当地的生活水准、消费习惯。包括与当地的企业交流，多了解他们做产品的逻辑，你就能找到产品在实际落地过程中的问题和更好的解决办法。所以英语能力很关键，当地的交流很必要。

第五，当地“定制化”模式。

产品真正的落地不是用国内的套路去适配海外市场，而是先观察当地需求，再决定产品模式。

产品做到一定的程度，大家倾向于相信复杂的产品更具竞争优势，我们当时的产品逻辑是，需要学习才要使用的产品，肯定不是好产品。苹果的手机和iPad，即使还没接受教育的小孩子也会使用，就是这个道理。

印度市场社会结构非常复杂，多种语言类型混杂，贫富差距导致整个社会的识字率并不高。想要最大程度地获取用户，就要保证即使只认识几个英文字母的人也能使用，用最简单的产品设计让用户实现内容交换。

我们主要的做法是在体验上做加法，在设计上做减法。包括推翻原来的产品架构，重新写代码，搭建框架，逐个解决之前出现的所有问题。从产品内容到页面设计，全部都简单化。

后来Google推荐我们使用他们统一标准的设计方式，但我们还是坚持自己的产品设计。因为国内移动互联网的产品，包括设计和规划能力，在海外仍然有很大的优势。事实证明当时的判断是正确的，在没有做任何推广的情况下，不到半年时间茄子快传的日增用户开始过百万。

第六，适合的推广方式。

移动互联网端，只要用户超过3到4亿，口碑还是第一要素。

2015年8-9月份，我们也曾尝试在当地渠道做推广，包括去Facebook、Google买流量，但是后来发现这种方式并不适用于这种产品。跟产品本身的属性分不开，用户无法通过购买的行为产生传输需求，所以我们发现，要根据产品的使用场景来决定推广方式，而最适合茄子快传的还是口碑传播。

未来在何方？

从互联网的演进来看，不论是在中国还是海外，产品都在不断地改变和更迭，而我们也在探索茄子快传产品本身和公司未来的发展方向。

我们发现有很多用户传输失败都是因为空间不够，但用户对这个必要的过程后知后觉，所以我们推出了清洁工具CLEANit，提醒用户通过定期清理垃圾来提升传输效率。印度市场上现有的音乐播放器种类虽然很多，但是页面上有大量广告，用户普遍反映体验感并不好。针对拥有足够多音乐的用户，我们推荐他们使用音乐播放器LISTENit来管理音乐。

这两款延伸产品，一方面是根据用户在使用茄子快传过程中表现出的需求，另一方面也是在寻找用户在传输内容过程中的切入点，从发现、获取到分享消费，比如LISTENit就是在帮助用户消费内容。

目前两款产品已达到几千万的使用量，但是越往前走，在拥有很大数据的基础上，可以实现“发现”的目标，判断产品的趋势和用户喜好，但是“获取”却是更复杂的阶段。

不同于中国早期的野蛮生长，即使在海外经济不发达的地区，仍然会受限于严格的版权规定，不能解决这个问题，就很难从这个角度去切入并且做透。

但任何人都应该通过符合逻辑的方式去做内容，而不是为了做内容而做内容。快手从一个工具转型为社区，它的逻辑点就在于，通过在GIF工具上加入分享的链接，就有可能变成一个社区。

我们希望能够找到最符合逻辑的方式去做这件事，不是copy from China完全复制中国的模式，而是去当地看看他们阶段性的需求，以及用户的痛点。然后回过头来看，是否有现成的模式能够去解决这个问题，如果没有，就用全新的产品去满足它们的需求。

在我看来，大家反复提到的构建生态，是说产品流量能够达到像Facebook和Google这样，用户能够对产品形成长期持续的依赖，并且成为用户生活的一部分。但是像我们这样服务用户的产品，只能说产品能力很好，纵观国内，从微信、百度到阿里，都没能做到像他们那样纯全景化的产品。

从中国的文化到设计理念，猎豹和musical.ly都做了很好的海外案例，而我相信只要持续地关注用户，关注需求，关注技术，我们仍然有机会做出除了工具以外的产品，并且实现真正的全球化。

对于我们而言，变现仍然是第二优先级的工作。茄子快传现在还是处于从0到1的阶段，我们算是活了下来，但距离活得很好，很舒服的阶段还有很远。而距离我们认为的天花板，仍然有很多事可以做。