IBM、华为这些大公司如何将公司战略贯彻进销售方法论的？

你卖我买，产品型销售两大培训要点

产品型或者交易型的销售方法论即单纯的卖产品，我买你卖，是最普遍、最常见的销售行为，通常是销售人员职业生涯的第一阶段。顾客专注于单次或多次交易的效率问题，其关注点更多在于产品本身的内在价值，也就是质量和价格的比值。

因此，针对销售人员销售方法论的有效培训，往往聚焦在FAB上，即Feature（功能）、Advantage（优点）、Benefit（价值点）。当销售人员用FAB的销售技巧向客户推荐产品时，可依次介绍产品F、A、B的信息，交流过程变得条理、清晰，而不会眉毛胡子一把抓，也避免销售满嘴跑火车的现象。

接下来是ABC战略，Always Be Closing，即“结单，结单，结单”。FAB和ABC是产品或交易型的销售方法论的两大特性，销售人员推荐产品既要不遗余力，也要有技巧而言，因此通常侵略性强、勤奋且谈判能力优秀，够快速结单的销售员总是能被企业钟爱。

花旗银行老大为何不愿见IBM老大？

IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年，最初是产品型销售，目前已是全球知名信息技术和业务解决方案提供商。在90年代，IBM跌入低谷，困扰不断，组织结构僵化且濒临被解体的边缘。1993年3月份IBM聘请郭士纳为董事长与CEO，在随后的十年间，郭士纳带领IBM重回巅峰，不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，完成了解决方案服务商华丽转型。殊不知，这次成功转型源于一次郭士纳不太顺利的客户访谈。

花旗银行当时是IBM最大客户之一，有一次，郭士纳计划拜访花旗银行的CEO，然而约谈并十分不顺，屡次遭到拒绝，而当时IBM市场地位举足轻重，因此这始终让他满腹狐疑……尽管最后成功面谈，郭士纳忍不住问了对方一个问题：几次约谈，为何之前不愿意见我？

而CEO的回答让郭士纳颇有感触，也让他下定决心对IBM进行变革。对方说，IBM卖给我们的小型机、服务器都很好用，但是我很忙，您可以直接和CIO聊下产品和服务就可以了，我们见面无疑是浪费时间。

看似合理的解释，郭士纳从中看到了当时IBM价值的平庸。

他想，IBM只是一个产品供应商，客户高层关心的无疑是成本与收入，而IBM目前所做的很难触及客户的核心价值。IBM若想保持并不断提升核心竞争力，需要产品价值链条不断延伸。

后来，IBM采取了大胆的行动，其中一条战略是强化IBM作为整体服务提供者独一无二的定位。从制造商到服务商，IBM经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。从“一技之长”到“全能选手”，郭士纳带领IBM审视未来趋势，权衡整体发展，最终成功突围。从专注产品到“随需而变”，IBM视客户为中心，转变发展视角，准确抓牢高利润增长点。后来我们常听到“智慧地球解决方案”、“智慧交通”、“智慧城市”等字眼充斥在IBM周围，这位曾被讥为“饼干销售员”的CEO已带领曾经硬件制造业的“蓝色巨人”，成功转型服务行业的“全能大亨”。

转型后，华为如何破解顾问式销售难题？

显然，如今IBM的解决方案销售属于典型的顾问式销售。顾问式销售与交易型销售有很大差别，销售方法论也天壤之别。销售要投入足够时间和精力，去真正了解客户痛点和需求，帮助客户界定需求和解决方案，甚至在客户自己都还没有意识到自己的问题之前。

解决方案提供的价值往往更高于单一产品的价值，作为解决方案供应商，由于其针对客户的需求、问题和目标，能够帮助客户正确地识别需求、解决问题、满足期望，因此客户更愿意抽出时间来倾听。比如，IBM销售在推荐智慧城市的解决方案，并与北京交通管理局高层约谈时说“IBM有一个智慧交通解决方案能够将北京交通拥堵情况降低50%”的话题，便能瞬间引起对方浓厚的兴趣。

如今产品同质化加剧了产品型销售提供商的竞争压力，倒逼企业竞争的焦点正在从产品转向顾客价值驱动的整合方案，然而事实上，转型并非易事。当公司从卖单一产品转型为卖解决方案时，除了战略方面要转型外，更难的是，销售团队面临很大的挑战：销售如何以业务专家身份出现？如何深入了解客户业务需求？如何告知客户我能解决什么问题？

面临同样难题的还有华为，华为早期定位是电信设备提供商，现在是信息和电信解决方案提供商。为此华为在转型过程中付出了很大代价，它选择与全球咨询服务公司埃森哲签署战略联盟协议，依托其针对特定行业的解决方案及在交付能力方面，更低的成本与更小的风险、在更短的实施时间，促进其转型。华为并从IBM销售团队挖了一批经验丰富员工，加上企业“狼性文化”下的一批“销售铁军”，共同塑造了华为的核心竞争力。

简而言之，产品型销售与顾问式销售的差异很大。前者强调产品，更关注的销售人员的卖，而不是顾客的买。而顾问式销售更关注客户需求，体现在帮助客户界定需要，即为客户增加价值。

揭秘SAP拿下国美的秘密“部队”

相比前两种销售，企业级销售更加复杂。交易双方一旦合作，卖家与卖家的界限变得模糊，产品服务周期长，可替换性非常低，因此双方的风险也较大。如国际领先的投资银行和证券公司高盛，其销售会对公司股东提供最佳兼并或者收购公司的方案，销售过程复杂程度很高，对客户来说价值非同一般，当然也并存风险。

我曾经供职全球性的企业应用和解决方案提供商SAP，为86%的全球财富500强企业提供ERP等服务。SAP战略价值很高，客户一旦选择不会轻易替换，因此企业在做出选择时十分慎重。在SAP销售内部有一只王牌部队——value engineering（价值工程），在“攻打”行业巨头或者标杆性企业等难度较大的客户时，便由这批来自麦肯锡、埃森哲等全球管理咨询公司所组成、经验极丰富的“特种兵”出动。

举个例子。SAP想赢得国美电器用户，“特种兵”不会盲目见客户，会先做一番功课：首先，分析国美多年的财报以及市面上能拿到的国美的一切信息，经过系统专业的深度剖析后，“特种兵”会出示一份详细的咨询报告，内容包括高层最为关心的库存周转率、毛利率、库存周转率、KPI等关键指标；第二步是bench marking（基准）。这是一个将国美客户与世界级同行对比的过程，如苏宁在哪些关键指标上比国美更有优势……第三步，即SAP能够帮助你做出改变，带来多大程度的提升等。

SAP的特种兵是企业级销售模式的一个典范，当然国内大多数公司还未处于此层级。但是我们可以看到，一个绝对的行业专家在给他的目标客户群体传递非同寻常的战略价值时，对销售的能力、素质等各方面的要求之高。透露出更重要的信息是，以客户为中心如何深入挖掘其需求、如何高效传递服务价值，该销售方法论是每个公司的努力方向。