营销总如何打造适合项目的渠道团队？

然而，我们失望地看到，跳槽之后的营销高管却没有延续之前的辉煌！原因有三：

其一，这些高管并未了解碧桂园或融创渠道之精髓，一知半解便将模式粗暴复制，犯了水土不服的错误；

其二，每个项目都有其特殊性，项目的每个阶段对渠道的要求亦不尽相同，灵活化管理是渠道管理中的难点，他们有可能因管理死板而失败；

其三，也是最核心的原因，不管是碧桂园模式还是融创模式，抑或恒大模式、星河湾模式，能支撑起这些模式生存且健康发展的是公司强有力的体系，离开了这些体系的支撑，复制渠道模式形同东施效颦。

所以说，渠道不得不做，但不得盲目地做，复制可以，但要根据项目的异同在复制中不断完善体制，打造一支适合项目的高效率渠道团队！

核心战术是打造团队的基础

那么，怎样的渠道团队才能称得上“适合项目”呢？这并没有统一的量化标准，不过凡事都有其源头，这要从渠道最核心的战术说起。

图1：渠道拓客核心战术

从图1可知，任何渠道策略的制定之前都必须搞清楚三个问题：项目定位、目标市场和货量结构。其实这三大要素也是组建渠道团队的指导思想和根源，团队的人数、组织架构、需要渠道人员的素质等管理层面的问题均要从这三大要素中寻找答案。

项目定位决定渠道人员素质

原则上讲，越是定位高档的项目越需要优秀的渠道人员，而定位高端的项目也因客群基数较小而需要的渠道人员数量较少。

目标市场决定渠道人员数量

这里的目标市场指的是两个方面：区域面积和客群基数。每一个项目从拿地开始到结案都会把“客户策略”当作是工作的重点，那么，客户在哪里？客户基数有多大？客户与我们的触点是什么……这一系列问题解决完之后，我们才可能知道需要配备多少兵力去做渠道才能做到最佳。

货量结构决定渠道团队行动方针

货量结构并非单纯指的是物业形态之间的配比、总货值等简单的数字，还包括项目产品所处的阶段，公司对存量产品的财务需求等实际问题。如某一个项目处于开盘前期，开盘必须确保成功，那么，此阶段就需要投入的渠道兵力多一些，待项目进入持续销售期时，项目品牌得以树立，客源相对稳定，那么渠道人员就应该相对精简。

项目特性决定组织架构

每一个项目都有自己的特别之处，而最核心的不同则是“客群”的不同，客群结构、客群喜好、客群的区域来源等，谁掌握了客户信息，谁就可以在市场中处于不败之地。

渠道团队，作为找到客户的主力部队，作为距离客户最近的人，因客群的纷繁程度不同而致使组织架构也不尽相同。

以位于深圳东亚婆角海滨旅游区的“碧桂园十里银滩”项目为例，该项目拥有区域最珍贵的五公里长白沙滩，背依港深世界第三大都会圈，与深圳相距约40分钟车程，深汕高速、广惠高速延长线、东部沿海高速为其创造1.5小时的繁盛生活。广深港高铁与武广高铁在深圳北站直接相连，深厦、广深港、武广高铁纵横飞驰接驳于深圳，中南、华南地区快速连成一片。

经过周密调研，营销管理人员认为该项目的客群绝不仅仅是深圳本地人，而应该涵盖了佛山、中山、珠海、广州、惠州等周边城市，甚至香港市场也不能放过，因此，一张扎根深圳、辐射全国的渠道组织架构产生了——

图2：碧桂园十里银滩渠道组织架构图

以上组织架构只是一、二级架构图，其实还应该有三、四级架构图，如CALL客组、大客户组、小蜜蜂组等均没有体现在该图上，总人数超过700人，被业内誉为最全面的渠道架构图，实现了项目潜在客群的全覆盖，在管理上会更加便捷、更有条理性。

再以兰州碧桂园为例，该项目于2013年10月6日开盘，开盘创造了销售4237套、4小时揽金50亿元的奇迹，被称为逆市中的神话，引得无数业内同仁前往学习。该项目在渠道建设上关于多级展厅拓客模式是最值得大家借鉴的。

多级展厅拓客模式是兰州碧桂园的首创，打破了传统的只有一个售楼处或只有几个临时接待点的销售模式，而是根据“客户地图”进行级别的划分，将售楼处或接待点增加至几十个甚至几百个。碧桂园将展厅划分为四级：

一级展厅为收客中心，功能仅次于项目现场售楼处，是各个拓客区域的“中央”，很多收客类的活动就在这里举行，相当于临时售楼处，渠道人员拓展的所有客户均需要送到一级展厅进行“洗脑”；

二级展厅指的是设置在人流量较多的商超或购物中心内部的临时展点，辐射范围为5公里；

三级展厅指的是住宅社区内或客群常出没的区域内设置的流动性展点，辐射范围为1公里，该展厅除了拓客之外，还起到发展编外经纪人的重要作用；

四级展厅就更加灵活机动了，指的是大客户组在商会、企事业单位等举办的不定期的团购活动或集中宣讲活动。

每一个二级展厅大概下设4—6个不等的三级展厅，每个区域拓展组人数35人，其中销售人员20人，兼职人员15人。兰州碧桂园一共设置了14个二级展厅，合计总人数达490人（销售员280人，兼职人员210人）。其营销部组织架构见图3。

图3：兰州碧桂园营销部组织架构图

从以上两个案例我们可以发现，碧桂园的渠道模式是以客群所在的区域为单位进行布局的，再加上人海战术，形成了不断导客的最终目的。与碧桂园模式不同的是融创模式，它最大的优点就是“没有模式”，也就是说它的灵活性是最强的，有时与碧桂园模式类似，有时喜欢玩“圈层渠道”，不同的项目运用不同的渠道团队，甚至同一个项目在不同的销售期都会立刻重组渠道模式。融创的渠道模式核心不在于组织架构，而是在于激励制度，本书将在后面的章节详细阐述。

渠道团队建设小贴士

一般的地产公司考虑到成本、管理难度等诸多因素，组织架构相对比较简单，可以这样设置（图4）：销售团队分为3个大组，每组20人，每组又下分为两个小组，分别由1名渠道经理和一名副经理进行日常拓展及管理，每个小组每天根据各项拓展考核数据安排案场接待人员，整个销售团队设置2名数据管控人员对销售团队每日数据进行监管和分析。

图4：一般房地产公司渠道部组织架构图

渠道经理工作职责

● 负责拓客安排及团队管理；

● 甄选一名协管人负责协助统筹组内公共事务；

● 负责本组成员的日常考勤，纪律方面的直接监督及处理；

● 负责本组拓客团队的组建，深入培训及现场执行管控；

● 负责本组拓客目标任务的合理分解，每天总结任务完成情况，安排明日工作任务，优胜劣汰；

● 负责本组成员拓客工作的情况记录集监督，统计奖罚情况定期汇总；

● 负责每日本组拓客成效的数据汇总并进行分析。

销售人员工作职责

● 负责拓客任务的实际执行，对于自身任务进行分解，思路清晰，打法明确，整合自身可利用的一切资源，力争完成各自任务；

● 接受经理分配和监督，无条件配合经理的合理要求；

● 根据个人每日完成情况及日常表现，获得奖励或处罚；

● 每天统计任务完成情况，并做客观分析，当天为完成的任务添加在第二日工作任务中；

● 服从总统筹人安排，对个人拓客成效负责。

数据管控人员工作职责

● 每日各组数据统计与监控者，全组拓展类数据归口，准确录入当日数据及截止到当日的累积数据，对数据进行分析，并开展抽查监控；

● 从明源软件中进行数据导出，次日12点前准确总结出前日拓展数据；

● 配合策划及后期拓展方向进行数据分析。