中国为什么会成为肯德基的包袱？

 

整个百胜集团目前也面临很大的问题，第一季度营收同比下降近4%，利润同比下滑9%。对冲基金Corvex Management的创始人基思·梅斯特尔(Keith Meister)认为，百胜餐饮集团必须剥离中国业务，才能克服目前面临的困难。

 

百胜集团最近的财报称，中国市场第一季度同店销售额同比下降12%，利润也同比下滑4.5%。2014年第三季度、第四季度，百胜中国同店销售额分别下滑16%、14%。

 

百胜中国的问题实际上就是肯德基中国的问题。截至第一季度末，百胜集团在中国有6846家餐厅，其中肯德基占了4896家。

 

肯德基全球的门店数量已经连续9年出现下滑，而中国如今仍然是肯德基最主要的门店增长点。百胜集团首席财务官Pat Grismer表示，肯德基在中国市场每年新开700家门店的计划仍将继续。今年前两个月，肯德基中国已经以平均每天3家门店的速度新开门店171家。

 

虽然门店数量仍在高速增长，但整体营收和利润的下滑意味着中国的确已经成了肯德基的一个大问题。那么肯德基中国的问题出在哪里呢?

 

选址 对于餐饮公司来说，选址始终都是最核心的问题。由于本身强势的品牌效应，肯德基总是可以在好的地段选址。这也是过去几十年肯德基中国可以高速成长的一个重要原因。但随着中国地产价格的不断提升，好地段也给肯德基带来了大问题—租金带来的成本上升，大大压缩了肯德基的利润。对于肯德基来说，这并不是几个店面调整搬迁就可以解决的问题，而是结构性的问题。

 

价位 随着成本的不断提升，提高价格是肯德基不多的解决方案之一。但作为一个定位于快餐的公司，肯德基并没有太高的价格决定权。在同样的价位上，肯德基面临着麦当劳和诸多中式快餐的竞争，其进入中国早期拥有的溢价能力已经消失了。

 

消费需求 作为一个饮食文化极为丰富的国家，中国的餐饮业是个高度竞争和多样性的市场。肯德基这样的快餐显然无法长期成为消费者的就餐首选。根据市场咨询机构Millward Brown的调查，现在只有1/4的消费者认为肯德基与众不同，而2012年这一比例达42%。虽然肯德基推出了很多本土化的产品迎合中国消费者的需求，但这些本土化的产品都不够成功。而且，快餐始终是快餐，始终不会成为一个让人很享受的餐饮目的地。

 

如果了解一下肯德基和其他国外品牌在中国的“成功史”，你会发现它们有着几乎相同的商业逻辑：由于两个市场有着巨大的成熟度的差别，这些国外公司有着压倒性优势，包括品牌、管理、产品、营销等各个环节。如果再考虑到过去几十年中国各级政府对国外品牌的倾向性扶持，你就更能够了解这一过程的问题所在—这些公司长期处在一个竞争不充分的市场中，依靠几乎模式化的方式赢得了巨大的商业成功。

 

这通常会给肯德基这样的公司带来两个问题。一是在遇到市场激烈竞争的时候，团队缺少足够的创新能力，比如过去几年肯德基中国很少有成功的本土化产品。另一个问题则是这样的团队缺少创业精神，因为肯德基面对的竞争很大一部分都来自中国本土的创业者。

 

很多跨国公司的失败都证明了这一问题—当技术和品牌的差异没有那么巨大时，职业经理人团队是很难和创业者团队竞争的。这本身就是两种制度的竞争。这也是新兴市场的风险所在，你之前巨大的成功也许给现在的经营挖了一个大坑。正所谓人无远虑必有近忧，商业也是如此。