在产品和服务普遍高度同质化的今天，企业纷纷陷入价格战、服务战、宣传战和促销战的困境，一些采用差异化竞争战略的企业调整产品组合策略以应对冲击，如产品金字塔模型（图1所示）。由于客户对于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收入上的差别，形成了企业目标消费顾客的金字塔型构成，也相应地决定了产品金字塔型的组合策略。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这些低价位产品可以起到“防火墙”的作用，阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。 如瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品金字塔结构为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。他们认为产品价位的覆盖必须全面，一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为竞争对手介入点，为了避免这种危险，所以他们把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护高档产品市场并取得盈利。
另外我们分销的流通领域正处在发生巨大变化的过程中，一是象国美、苏宁等专业连锁零售渠道的出现；二是象沃尔玛、家乐福等国际性超级零售分销商的大举入侵；三是许多企业自建网络的整合和改造。这些变化在对传统渠道产生冲击的同时，使得流通领域中分销渠道类型更加复杂、多样和离散，各类渠道的市场定位、覆盖能力、经营特点、竞争手段和分销效率等各不一样。企业想在各区域市场进行密集分销，占有较大的市场份额，必须采用多渠道策略，进入多种不同类型的分销渠道。但又可能会使得同一品牌产品以不同价格和展示形式出现在不同类型终端的货架上，既造成恶性渠道冲突，又使品牌和产品的定位以及形象变得含糊不清。所以我们提出渠道细分和协同的管理原则以解决这样的问题，根据不同的渠道定位和差异分别覆盖相应类型的市场和目标顾客群，然后将产品金字塔结构中高、中、低的产品分别进入相应类型的渠道，并采用相应的市场营销策略，从而实现在系统解决多渠道冲突问题的同时，又使得不同档次的产品和品牌能采用针对性的营销策略有效地推广和分销。
这样产品的金字塔组合与多渠道策略能够有效的协调起来，发挥市场策略组合的优势，但如果我们能够将这种策略组合进行基于速度的动态运作，在配合以相应的促销和价格策略，必将获得更大的、动态的产品和服务的有效差异性。具体的运作模式如图2所示：
1、企业进行产品技术、款式或服务等方面的有效创新，推出新产品，采用“双高”策略，即高价格定位和高力度促销推广的营销策略，进入A类品牌专业渠道以覆盖高端消费群客户，使企业获得较高的利润和品牌形象的提升。
2、如果竞争对手进行跟进和模仿，企业则迅速调整策略，放大生产规模，降低产品成本，以较大幅度降低产品的售价，同时从覆盖高端消费群客户的A类品牌专业渠道中排空退出，进入以覆盖中档消费群客户的B类综合型分销渠道。由于中档消费群客户规模大于高端消费群客户，而且降低了的价格正好处在其目标客户群的消费价格范围，必将取得较高的分销效能。同时能有效的消化A类品牌专业渠道的库存产品，这样企业可以在较低风险下对渠道分销商实施替换库存保护，以稳定营销价值链和加快营销策略调整速度，在竞争对手模仿的产品还未能展开分销以前，我们已经完成产品组合和策略的调整，展开有力的阻击。同时研发更新的产品进入A类品牌专业渠道，由于此类渠道库存得以排空，渠道资金得以回笼，新产品可以顺利地进入，加快了新产品的市场推广速度和力度，使企业又快于竞争对手建立起新的产品差异，进一步提升品牌和形象，也获得较高的新产品利润，保持了产品组合的综合利润水平，避免陷入价格战的泥潭。
3、当竞争对手不得已放弃其跟随模仿的产品利润，也以降价强行推销时，我们又将原有产品销售策略再调整为更低价格的收割策略，更大规模地扩大产量，仅以加速分摊原有固定成本和清理库存为主要目的，更大幅度的降低价格，同时向B类渠道的分销商提供库存保护和更新产品，迅速排空和更替原有的库存产品，使原有产品大举进入C类价格敏感型分销渠道，覆盖更大规模的低档消费群客户，实现大量销售，并适时停止生产，进行产品淘汰。这样必将使竞争对手的销售梗阻，产生大量库存和渠道积压，导致渠道不畅，进一步降低其市场策略应对速度。
这种营销策略的动态组合同样可以演绎为基于不同市场区域的动态组合（如图3）。类似于企业产品价格不断下降而分别进入相应类型渠道，产品也必须考虑市场区域的不同消费水平而进入相应的区域，如价格较高的高档品牌新产品优先进入高端目标消费群体相对密集的核心市场区域（大、中型中心城市等），可以较好地被市场所接受，顺利和快速地渡过市场的导入期。随着产品的不断成熟和竞争加剧，产品价格不断下降，进入中档消费群体能接受的价格范围，如果适时进入地县级市场区域可以迅速扩大产品销售，并打击以价格为竞争手段的竞争对手。如产品价格由于竞争压力进一步下降，进入低档消费群体能接受的价格范围，这时企业必须很快进入相应的市场区域，如经济欠发达地区和农村市场等，这样可以进一步扩大产品销售规模，一方面加速降低产品成本和摊薄回收前期投入；另一方面可以打击行业内无序竞争的中、小竞争对手，维护行业秩序和竞争格局。
这种动态的策略组合还使得企业在多渠道管理、市场竞争和产品生命周期管理等方面获得更多的方案选择和管理手段，是一种现实见利见效，未来具有战略意义的可操作很强的竞争策略。
首先，可以提高各类型渠道的分销效率和竞争协同性，有利于企业构建深度营销链。深度营销强调建立管理型深度合作协同的渠道关系和实现区域市场第一的竞争位势，在我国流通领域发展相对滞后，多种渠道类型并存和集中度低，企业不得不采取多渠道策略以有效覆盖区域市场。而在产品结构和品牌单一的条件下，多渠道冲突问题成为大多数企业普遍头痛的市场营销管理问题。如采用这种动态市场策略组合，一方面实现了产品不同的档次价格与不同细分类型渠道特点相对应，提高各渠道的分销效率和赢利能力；另一方面在不同类型渠道之间实现了较好的产品隔离和针对性的营销策略，减少了渠道冲突的诱因，有力降低了市场管理和网络维护的难度与成本。此外，通过这种动态策略组合，增加了厂商、商商之间的合作，厂家可以在有限的销售风险下，在新产品推出和产品结构调整的时候，为渠道提供库存保护，从而提高了客户忠诚度和营销链的稳定性。各渠道之间由原来的市场交叉、价格混乱和货流冲击等冲突，转换为相互协同的关系，如高端专卖渠道承担整个产品体系的品牌塑造和形象提升等功能，中、低端渠道承担扩大销售，争夺市场份额，消化渠道库存，阻击竞争对手等功能。较好地形成功能和优势互补，构建各级和各类渠道成员共同参与的企业经销商团队，协同一致应对市场竞争。
其次，能有效地保证企业市场竞争的有效性，充分获得市场的动态领先优势。企业通过这种动态策略组合，大大提高了新产品的推广力度和产品更替的速度，实现了企业产品研发能力与市场推广能力的平衡，使企业能够先于竞争对手推广新产品，建立产品差异，消化渠道库存，调整产品结构等。这种不断加快的市场节奏必将引领行业的竞争规则，使企业逐步领先和战胜竞争对手，如当年的卡西欧公司在计算器市场成功地以小规模的“快、灵、准”竞争策略抗击一些规模绝对占优的行业领先企业，最终击败他们取而代之（此案例详见包政先生所著的《战略营销管理》）；另一个成功案例是国内彩电生产企业TCL同样成功地以“速度抗击规模”的竞争理念展开与当时行业龙头长虹的竞争，实现快速成长的故事；还有大家可以看到，现在手机行业市场营销的竞争模式正在演绎这种动态营销策略组合的新篇章。
最后，这种动态的市场策略组合也是一种有效的产品生命周期管理方法。在竞争不断加剧、市场需求个性化和产品普遍同质化使得企业的不断加快创新而导致产品生命周期大大缩短，给企业和分销商带来巨大的库存积压、跌值损失和转换风险等不利影响，也提高了市场营销管理的难度。大多数企业即使拥有较强的产品创新能力，但由于这些不利影响和管理难题而滞后推出新品和调整产品结构，使得产品在生命周期的各阶段的营销策略不能及时调整，产品在后期不能及时退出，从而丧失竞争力导致销售效率下降，损害各级渠道经销商的利益。通过这种动态的策略组合，企业不但可以较好的解决上述问题，如通过产品和其营销策略在各类渠道和市场区域的转换，可以及时消化渠道库存、规避存货跌值损失和经销产品转换的不定因素等，而且还能主动控制和管理产品的生命周期，强化市场竞争能力，例如企业可以根据竞争对手跟踪模仿自己产品的速度和程度，及时调整营销策略和控制产品生命周期。如果跟踪紧密、压力较大，企业可以缩短产品生命周期，加速产品的替换节奏，等竞争对手模仿的产品上来时，企业迅速降低价格，扩大生产规模，阻击和梗阻其产品分销，降低其利润水平，这样不但竞争对手设想的利润无法实现，而且导致其产品积压和现金流失血，几轮这样的竞争回合下来，必然使得竞争对手无法跟上产品更替速度，库存积压日益严重，最终现金流枯竭而亡。
应当指出，这种动态策略组合竞争模式的有效，其前提必须是企业拥有一条以深度营销思想为基础，高度协同合作的营销价值链，并且拥有良好的营销网络维护管理和区域市场竞争运作的系统能力和有组织的、职业化的高素质营销队伍。我们多年营销咨询的实践告诉我们：国内企业的营销管理不但存在市场竞争策略和工具的匮乏，更缺乏的是具体的执行和实施能力，我们认为只有能得到有效执行和实施的市场策略才可能正真地发挥竞争的威力。
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