科学定位与合理制约

 

　 　为什么很多企业在老总（老板）和营销总监之间会出现矛盾？为什么营销总监会带着部下集体“叛逃”？为什么营销总监感到活得很艰难？为什么营销总监会没有归属感？这是很多营销总监提出来的现实而具体的问题，因此我们有必要从深层次去探讨产生这些问题的根源。我认为企业管理层之间的矛盾很多是组织设计带来的问题，而组织的设计一般要遵循两个基本原则：既要高效，又要稳定。如果只顾高效，就可能出现组织的不稳定，如果只强调稳定，就可能牺牲效率。所以要在这两者之间找平衡，所以老总（老板）下面，通常是多个销售总监（比如按大区分），一个市场营销总监，当然还有其他职能部门的总监。这样安排可以避免出现一个销售总监走人把公司的所有客户都带走，或整个公司销售后继无人，别忘了这是老板最大的担心。而营销总监的职责，更像是部队中的参谋部，是战略战术的设计者，有时候仅是某个营销活动项目的指挥者和监督者，是指导协助销售部门去开展工作，同时把握大局，在大多数情况下都属于幕后人物，只有这样明确分工，才能把公司的战略执行好，既有效率，又能稳定。

      为了更好地说明问题，我们有必要把市场营销的四大职能再讲一下，也就是1、产品市场、2．市场开发、3．市场宣传和销售支持。产品市场部门负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的产品。其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发部门负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略。要给市场一个明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其独到的价值体现在哪里。它的上家是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门；市场宣传部门负责新老产品的具体宣传活动，如软硬广告，公关活动，促销活动，产品介绍资料等。它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，它的宣传重点来自上家，即市场开发部门确定的战略定位和产品价值信息（广告诉求）。他的工作重点是把握好手段和方法，是战术层面的工作；销售支持部门是向销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商，以及各种中间商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧等。同时他们还负责收集来自销售渠道的信息，对渠道策略和渠道支持提出建议。 

 

　  了解了市场营销部门的四大职能，就很容易定义市场营销总监的职责，通过岗位责任书可以把市场营销总监的年度任务、考核标准、考核时间、参与考核的人员以及奖惩条例和奖惩标准明确下来。一般说来年度任务是写清楚这一年要做什么，即完成什么任务，任务当然越具体越好有些大项目（任务）要分解成更具体的分目标，从而容易达成共识；考核标准是说怎么样才算完成了任务，每个任务的完成标志是什么，一般要有量化的，客观的标准，而不是上级凭自己的感觉来判断；考核时间是说什么时间将进行这种考核，是6个月结束后考核还是12个月结束后考核，因为不同的任务考核时间可能不一样；考核人员是说除了老总以外，谁将参与考核，他们的反馈意见在总分中占多大比重，通常有几个方面的人员参与，如相关部下，相关同级同事，外部客户，内部客户，其他职能部门总监等，即所谓的360度评估，而不是简单地老总（老板）一人说了算。这既是对老总的一种制约，也是对营销总监的一种制约。如果一个营销总监只对上负责，就容易出现欺上瞒下，或者不择手段。

 

　  一个企业是否设立独立的市场营销部门，跟老总（老板）是否理解市场营销部门的定位有关，如果老总不重视市场营销，自然就会出现缺位、有名无实或工作不到位等问题。至于很多营销总监抱怨报酬不能兑现的问题，表面上看是公司老总的问题，但是我们不能妄下结论，因为问题不是那么简单。首先，每年开始之前，双方有没有白纸黑字地写明白，如果完成了哪些指标，或达到什么业绩，就得到多少报酬。如果双方只是默契，都按照自己的思路去假设，并未有书面的文件，就容易出问题，就不能说是谁对谁错了。但是如果有白纸黑字的文件，而老总反悔了，那就是老总的问题，但是老总只要失一次人心，就不会有信誉了，没有人会再相信他。所以老总一般不会拿自己的信誉去冒险。当然谈论报酬是有前提的，必须在年初就有岗位责任书和年度计划，以及奖惩条例，而且双方当事人都要签字。到了年底，按照各项指标的完成情况来综合判断一个人是否完成了任务，应当打多少分。不能到年底再说，凭感觉发红包，这样做类似于“移动靶”，目标总在变，说你行，你就行，说你不行，你就不行，一切都掌握在老总（老板）手中。

 

　 总而言之，市场营销总监的困惑是多方面原因造成的，首先是老总（老板）对市场营销的理解，其次是组织的设计和分工，再者是否有岗位责任书和奖惩条例，最后，评估是否科学民主。如果把这四方面把握好，通常不会出太大的偏差，我们上面所涉及的几个问题也就自然而然有了答案。