文/《中国机电工业》杂志 记者 邓纯雅
知识管理的浪潮正在全球企业界涌动。那么，什么是知识管理？它能解决什么问题？相信惠普（中国）原首席知识官高建华先生的实践和思考能带给企业界朋友们一些启发。
他写过的书和文章数量很少，仅有的两本专著中，就有一本令蒙牛的老总牛根生心生震动，这本书叫《不战而胜》，牛根生说这是少有的对他影响至深的书。
但正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所一再强调的那样，21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。管理知识工作者或是将普通组织变革为学习型组织，也许正是我们这个时代最有意义的管理命题。而作为中国第一代的外企管理精英、和中国第一个CKO的高建华却并没有因为他在惠普管理工作的卸任而放弃对于知识管理思想的种种推广工作。2006年3月一本名为《笑着离开惠普》的书籍开始跳上京城各大图书排行榜的醒目位置，这本书的作者正是高建华，而书中涉及最多的仍是知识型员工的管理问题。也许，对于高建华、对于中国企业的知识管理热潮来说，这才刚刚是个开始吧？
知识管理的点金指
无论是惠普还是通用电气，又或是IBM和GOOGLE，这些世界知名企业在中国一直有着如同明星一般的巨大号召力。人们拥护夸奖他们的产品和服务，研究并模仿他们的企业战略和组织结构，甚至连GE前总裁杰克·韦尔奇的几次来华都被当作了财经界的年度大事被加以大肆宣扬。但似乎我们却很少真正静下心来思考，这些成功的顶尖级的公司有着怎样的魔力，可以聚拢那么多世界顶尖的优秀人才，可以研发出那么多技术领先的产品，可以有那么惊人的销售额和市场影响力？是的，我们似乎已经忘了到底该从这些优秀的公司那学点什么真正的本领？
每每面对这样的现象，高建华也常常感到困惑和有趣。在中国惠普公司常达15年的工作经历早已经让他洞悉这些成功企业的优秀品质。中国众多企业家心中的神奇公司通用电气正是以善于培养出色的商业领导人而著称，《财富》500强公司中有168家公司的CEO曾经在GE工作过。GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供业务专门课程和公司通用课程共6000多种。而在GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦眼中，GE永远热衷于招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受了更加丰厚的回报。而高建华曾经任职的惠普公司，则一直被外界称作是知识管理的标杆性企业，高目前办公室一面墙中多达50个的培训课程结业书已经最好地证明了惠普一直以来的管理之道——尊重员工、重视员工、不断提升员工的个人能力。而早在1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响经营发展的问题，其中主要有知识在专家组织的传承问题，对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题等等。
而时下最热门的公司GOOGLE更是由于其特殊的人员管理方式风靡全球，拿到谷歌的面试机会就像《搜》那本书的作者形容的那样就像拿到了一张通往成功的烫金门票，谷歌就是传说中硅谷里那个时间停滞的地方，那个提供免费午餐的地方，那里的员工福利就像神话一样，每个人都幸福、健康，同时自由。原因很简单，谷歌整个企业的组织机构正是所有管理大师们预言的未来性质的组织，用强大的知识体系连接整个公司，员工是自由愉快的同时也是具有目的性和使命感的，创新在这里正像打电话订个匹萨那样随时会发生。而苹果电脑的创始人乔布斯所拥有的动漫创意公司皮克斯更是与谷歌有着异曲同工之妙，大得离谱的工作空间，每个创意员工都可以任由自己想象来设计装修自己的办公室，可以是阿拉伯风格也可以表达波普艺术的抽象感。当然对于任何一个项目每个人都可以展开想像翅膀不断发表对每个片断的另类想法，而令人眼花缭乱的培训课程更是好玩，甚至包括中东肚皮舞。正是这样令人意想不到的人员管理培训模式使得皮克斯号称如今在动漫界唯一总是真正创新的动画公司，这一点看起来真的很酷吧。
不过总结这些所有成功公司共通之处，高建华认为他们对于人才的尊重和不吝重金的培养员工都是必胜绝计。“人才是所有管理工作的核心！”高建华指出，多年的工作经验使得他对于这一点感悟很深。在惠普公司内部，有一个不成文的规矩，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行，必须要积极给员工做培训，分享知识是管理者的美德。而管理者角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。而与此相辅相成的是，惠普也一直奉行着这种理念：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。所以，在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理着，从今往后员工比客户更重要。
而正是在惠普这些经典管理思想的影响下，高建华自己为知识管理体系提出了三个目标：要提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。由此经典的管理理论变成了触手可及的现实目标，2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华走马上任惠普中国首任CKO，其职业生涯中最有戏剧性的一幕正在被揭开。
一个中国CKO的历史使命
从何开始，从哪里着手，对于刚刚担任CKO的高建华来说确实是一个巨大的难题。尽管早在1995年，惠普全球就已经建立了一套知识管理的体系，但主要是在研发和技术部门应用，并主要利用了IT技术对整个研发技术部门进行了迅速而紧密的沟通和整合。与惠普总部有所不同的是，中国惠普公司是以销售为主的分支机构。按照往常人们对销售型公司的印象和对中国人传统文化的基本判断，都可以知道在一群独立性很高、不喜欢与他人分享经验的员工中推行知识管理体系正是一件非常困难的事情。
而在任职CKO之前，时任助理总裁的高建华就已经发现了公司内部存在的一些问题。“首先公司内部员工每个人都有自己的个性，对于公司出台的同一项策略就有不同的理解，由于分析问题的角度各不相同，最终对于公司战略的理解也就大相径庭。”高建华分析到，由于每个人都有自己的理解，每个部门都有每个部门的看法，等战略规划一出来，会局限于一部分人的理解和认知，组织内部在战略方向上会存在模糊不清和理解错误的倾向。而知识管理的目标最重要的一点正是要使得员工在战略认识上和管理层可以保持相对的一致，从而有目的地改善自己的工作方式，分享成功的经验，并最终实现公司的战略规划。通过对麦肯锡等咨询公司成功实现知识管理的案例进行借鉴，高建华开出了惠普中国知识管理的实施药方。首先，针对知识管理的内容可以大体分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档、知识的分享。总结一下，知识管理的目标之一就是为了减少重复劳动，缩短学习周期。
例如：一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才慢慢开窍，悟出一些道理。而令人遗憾的是，此类业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似的问题。但假设已经有了一套完善的知识管理体系，一个新人加入进来，就有经验丰富的员工或是部门的专家主动告诉他该见怎样的客户，该如何与客户巧妙沟通并打动客户的内心，应该如何完成项目才可以叫做非常专业等等，他就可以少走弯路，个人和企业的成长速度自然会不断加快。
而有意思的是，虽然每个人都知道分享和学习的重要性，但知识管理对于中国人或是中国企业来说还是一个更加理想化的名词。旅美学者薛涌在谈到美国教育和中国教育的差异时，曾经提出一个有趣的问题，为什么在美国的学校里，华裔学生的成绩总是好过白人小孩，但到了社会上大家的成就比例却正相反呢？薛涌分析，因为美国的白人家庭往往非常重视孩子的体育成绩，鼓励孩子和他人交往，并进而培养孩子的团队精神。但中国家庭中用功孩子的形象却总是在一张书桌前茕茕孑立、形影相吊，总是独立做好自己的事情却不善于合作。涉及到组织内部，企业文化领域，高建华认为中国人将这种特色更是发挥至强烈。“中国人很内向，随和只是表面的，其实在内心还是会设防。总希望自己是某个方面的专家，有某种别人不能替代的竞争力，有独一无二的绝活。谈到分享就难上加难了。但我们必须承认的是，知识管理体系必须建设在相对开放的文化基础上。大家不能只是想着研制自己的独门密招，而应该将自己的经验和见识即时和大家分享，一起变得更加成功。”
但一种文化和一种国情绝对不是几句理念号召就能轻易改变的，要让大家贡献出自己的智慧就必须有相应的激励机制。高建华坦诚在倾听过一位国内著名的教育界专家的论坛之后，他深有启发：“是啊，什么是市场经济的本质呢，从某一方面来说正是建立在平等基础上的相互的利益交换，在公司内部建立知识管理体系也应该本着这个基本原则来建立！”
“即如果员工愿意分享他们的知识和经验，我们作为管理者该用什么样的方式予以回报呢？”高建华不禁自问道，随后在2001年和2002年之间中国惠普开展了一项名为“知识大师”的有趣计划。这个计划的具体内容包括：挑选在每个领域中最出色的三个员工授予知识大师、技术大师、和行业大师等称号。让他们将自己的成功经验整理为5到10页的幻灯片，把这些整理好的资料散发到公司各层，并定期举办相关的演讲会让他们进行现场报告，通过这种手段让他们感到前所未有的光荣感，成为公司上下都认可的重要人物。
同时成为知识大师也意味着该员工在职位和薪金待遇上都会比其他员工获得更多的倾斜和重视，中国惠普正是通过知识大师的巧妙计划给所有员工一种启示，主动将自己的知识和经验拿出来和大家一起分享将会获得公司的认可，并能够获得额外的经济收益。由此，建立了知识管理体系的模范生计划之后，高建华也并没有放松对团体学习方式的不断发展和完善。从2001年年底开始，中国惠普公司开始创立了企业内部的读书会。员工可以自由组合，成立不同主题的读书会。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。书评要说明的是：你从这本书中学到了什么，这本书对我们的工作有怎样的启发呢？撰写过书评的书，3个月后公司可以给予报销书费。此外，为了更加便利员工有目的的读书，惠普中国更是拨出几万元的专款购买了一大批书。如今位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心就有一个相对应的阅览室，专门存放被推荐的图书。高建华一直有着这样的期望，在公司的阅览室里的每本书都有书评，大家一翻开书就可以看到书上讲什么，需不需要拿回去看，这样大家可以在最短的时间里吸收更多的知识。
高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例，因为麦肯锡一直善于总结自己的一些成功和失败的案例以及典型应用的实例，以备不时之需。高建华认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的整体知识网络。无论是运用知识大师计划来总结以往的成功经验，还是汲取中国文化传统利用师傅带徒弟的方式，每个高层管理人员一人可以带三个徒弟，徒弟有权参加师傅的高层会议，可以学习师傅的做事方式，师傅也有义务给予徒弟相应的工作建议并对徒弟的职业规划进行指导。又或是开展各种各样的经验交流会，包括非正式的。有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华对于这种交往模式非常支持，他认为很多员工之间的人际关系正在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。当然可以想见的是，如果没有当初惠普和康柏的突然合并，按照高最初的理想和远景，也许现在中国惠普的知识管理体系已经进入了最重要的阶段，即整合信息系统的阶段。遗憾的是，现在看来这这还只是一个假设。
不过，最让高感到庆幸的是，尽管最终知识管理的信息系统没有如愿形成，但许多实用的知识管理方法却在惠普中国得到了保留。如今中国惠普的员工不仅习惯于光顾自己公司的阅览室，读读书写写书评，同时也常常在自家的内部网页上分享自己的成功经验，并积极为自己的继任者留下工作提示或是检查清单等等，而高管们也会经常在自己内部的论坛上和下属们做个无界限沟通。这一切也许正是知识管理的自身魅力所在吧，毕竟中国人早有成语，三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，干事还是人多力量大。同时，在一个充满着互助精神、能够充分表达自由思想的企业内工作，对谁都可算是一件美事。
中国企业的
知识管理缺钙症
正如前文所述，虽然高建华在惠普中国的CKO生涯随着三年时光匆匆流转早已谢幕，但中国国内的知识管理的热潮却已经被一些IT企业悄然点起了星星之火，如联想、中国移动、明基电通等等。联想的CKO张后启所建设的内部知识管理体系，更是横跨联想内部的整个流程，从联想客户服务部，到联想的人力资源部，再到市场营销部门，一步步走来不仅雄心可见，似乎也早已超越了原来单一的知识管理的内涵，变成了一场企业内部管理的流程再造活动。
面对国内的知识管理热潮和不断涌现的学习型组织的企业，高建华的冷静似乎令人有点不解。他的那句“知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花”曾经招来许多非议。但高建华对此却依然坚持着自己的观点，他说：“我曾经做过CKO，知识管理对于企业的重要性我非常了解，财富500强的企业有35％都设立了相关的高管职位。但有必要澄清的是，中国的许多企业是否具备了建立知识管理体系的条件？”
高建华坦诚，今年刚刚发生的华为员工的加班过老劳案例令他感到十分痛心。而他也从这个例子中反证了自己的观点，中国的大部分企业首先还不懂得如何让自己的员工满意，更不要说珍惜员工本身了。中国大部分的企业令人印象最深的正是那沉闷车间中密密麻麻攒动的人头，生产线的工人正是中国企业中员工的最重要组成部分。换句话说，中国所谓的许多成功企业大部分都是蓝领企业，而不是白领企业，知识管理体系的建立根基在于要管理企业内部不断丰富拓展的知识和讯息。但在许多中国企业内部，高建华认为其实并没有太多真正独创性的知识需要管理。
“我们大部分的企业仍然处于所谓的纵欲式的增长，满足于厂房的扩大，销售额的暴涨，人员不断膨胀，惟独不去考虑我们的产品是否应该令客户更加满意。我们是否可以创造出更多新型的替代产品，我们是否会成为最令员工满意的企业，最受尊敬的企业！”高建华分析道，无论在惠普全球或是中国惠普公司，知识管理体系可以顺利建设并广为应用，原因还在于惠普原有优秀的企业文化，尊重员工，为客户创造价值。
这两点说到容易做到却很难，几年前北京寒冷的一个冬天里，某知名电脑企业的突击性质的裁员计划曾经令多少高科技人才心寒，一位现已任职于交易网站的原该企业员工回忆说：“那种裁员方式像是刮起了一场飓风，在人们都没搞明白什么情况之前就完成，令大多数员工很难接受。没有原因，没有解释，没有时间，只有一纸冰冷的命令。人们在几个小时中结束了在这家著名企业的供职历史。”在高建华看来，这种裁员方式可以说是最糟的一种了，他认为自己之所以会在离职三年后仍然写出了这本《笑着离开惠普》，正是由于惠普之道的根本正在于尊重每一个人，包括善待离职员工，自己三进三出惠普，十几年的情缘正是在于惠普这样人性化的工作环境氛围。
而从另外一个角度来看，知识管理的核心部分正是要充分发挥知识工作者的创造力，使得他们能够富于激情和想象力地更好地投入自己的工作。这一切的基础正是建立在一个人性化的环境之内。汪丁丁日前撰文抨击目前的中国企业只关注成熟劳动力的现实工作状态，忽视劳动力的培养成本即教育成本和维护成本即医疗成本，进而产生了一系列血汗工厂最终引发了珠三角地区旷日持久的民工荒现象。一个有趣的问题横亘于其中，为什么这些血汗工厂的企业主不愿意提高工人的工资呢？原因非常简单，因为这些血汗工厂的唯一竞争力正在于工人低廉的劳动成本，如果失去这个显著的低价优势，那么他们的产品将随时被代替。而正由于这些企业主已经满足于从低廉成本中赚取相应的利润，却没有抓住机会提升自己的产品同时提升自己企业内的劳动力价值，最终的结果只能是如今双输的局面。
高建华认为这也正是许许多多中国企业或多或少面临的问题，对于低成本的迷恋，和对于员工劳动力价值的忽视成为了未来丧失竞争力的前兆。“我认为惠普的管理中最迷人的一点，正是在于我们将员工的需求放在了第一位。因为作为管理者来说，他的客户就是他的部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的内部客户。让部下满意，就是为公司的利益着想。惠普每年都会进行员工满意度调查，内容涉及了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等等方面。对于各级管理者来说，员工满意度调查是衡量管理者水平的一项重要指标，也是监督管理者的一个手段。从中可以看出，你对员工好不好，员工在这儿工作开不开心，你是否能够公正公平地对待员工，能否与员工保持很好的沟通，是否能主动听取员工的意见，并按照员工的意见改进等等。”高建华认为，只有真正让自己的员工满意才能真正让自己的客户满意。
而话说回来，国内企业往往简单的将知识管理和学习型组织理解为，给员工买些书籍，大会小会做个宣传，最后仅仅请专家做做培训就万事大吉了。在高建华看来，这其实只是对知识管理的一种表面化工程，正如IBM认为的那样，知识管理可以改变员工的工作、学习方式和价值观，那么推行知识管理的企业内部也必须首先营造出尊重人才、积极创新的良性文化氛围，否则一切不过都只是看上去很美罢了。
牛根生曾经对高建华的著作做过这样的评价，我们要像进口粮食一样进口知识，像进口有形资产一样地进口无形资产，这本《笑着离开惠普》是高建华先生为我们“进口”的一部杰出的“管理学速成”。高建华认为这个评价令他很开心，因为撰写这些书籍或是宣扬自己的观念其实目标很简单，他说：“我希望，中国的企业能够更加健康地成长壮大，最好是走上一条真正成功和正确的道路！同时也希望中国能够诞生出更多如惠普一样赢得全球尊敬的企业！”
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