在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套“威力无穷”的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事!在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了!在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规则来参与竞争。
单一渠道模式制胜的时代已经过去
近几年中，通过对中国本土市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以在此大胆地下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去!即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了!其原因就在于：如今的市场已进入了多元化时代!在这个每18个月芯片速度就要翻一番的时代，你还认为一种“深度分销”模式或者“联销体”模式就能够包打天下了吗?
笔者发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市!这是什么原因呢?就在于日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是却不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本企业的模式一旦跨出发达的城市型市场，往往就束手无策!
据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200~300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这套模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，转而主导上海中档啤酒市场至今!但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。日本企业其实是精明的，他擅长的深度分销不适合其他类型的市场，那就干脆不去拓展，只是死守适合其特长发挥的长三角了!除了三得利啤酒之外，花王(日化)、悠哈(糖果)同样具有这种特点!
然而，中国本土的企业却指望着用深度分销模式打遍天下，这就有点奢望了吧?!凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在重做调整，开展渠道瘦身，并随着现代零售渠道的发展而采取全新的运作模式;至于那些哭着喊着也要开展“深度分销”的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了!
中国的企业其实再也无须去争辩“深度分销”的本质和内涵了，因为它只适合发达城市型市场，要想将其运用到全国各地，其实是一种空想!
现在这个环境，还有什么可以一刀通吃呢?与其做这种空想，还不如仅仅将其作为诸多渠道模式的一种，到什么山唱什么歌，根据不同的市场状况采取不同的渠道模式，这不就能顺利走出“深度分销”的困惑和痛苦了吗?人是活的，完全没必要在一棵树上吊死，换个角度就能走出死胡同!
多元化的市场及消费特性推动多元渠道模式的自然形成
最近，笔者所在的营销咨询公司在对国内一家领先的日化企业(以下简称A企业)进行市场诊断时发现，该企业之所以在近几年取得了超速的发展，一个重要的原因就在于其形成了一套多样化的多元渠道模式，使得其在与国内国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路，无法采取有效的应对措施，从而使A企业大肆出击而屡有斩获!A企业的一位高层人士告诉笔者，即便是该企业的内部专业人士，恐怕都无法说清楚目前到底采用的是何种模式，好像各种模式都有采用，又好像各种模式都掺杂在其中!我相信这不是自谦的话。这颇有点中药治病的味道，专家们可以知道某种中药可以有效治疗某类疾病，又可以知道该种中药含有多少种药用成分，但却无法知道究竟是哪一种成份对此类疾病产生了何种具体的作用!在A企业的运作中，综合各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了A企业的快速成长!
可以说，A企业目前这种多元渠道模式的形成，是一种典型战术导向战略的方式。初期A企业并没有有意识地来建立这样一套多元化的渠道模式，而是在市场拓展的过程中，根据具体的市场状况和形势，A企业的销售人员不断深入挖掘各区域市场的机会点，最终逐渐形成了这样多元化运作的渠道模式。
应该说，这种多元渠道模式的形成，实质上正是反映了市场的需求，也反映了不同企业的需求。不同的区域市场各有其特性，不同的企业各有其特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。没有哪一种模式是最好的，模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的!既然如此，又为什么一定要研究出一种模式来拓展全国市场呢?这只能说明企业在投机，想通过一种方式来一劳永逸!这恰恰是最致命的!
梳理、整合多元渠道模式成为一种必然
从A企业的实践来看，尽管其各地分公司各施所长、各显其能，凭借多元渠道模式在市场竞争中打下了一片江山，但是这些模式在现实中却显得较为零散，这对企业的持续发展没有好处!A企业的部分销售人员认为，没有必要一定要将这么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要让竞争对手无法摸清这种市场竞争套路，那么就无法采取有针对性的应对措施，这正是A企业的成功之处!而我们认为，A企业之所以形成这种多元运作的渠道模式，本质上还不是其正确认识到了市场变化的规律，是自发形成的而不是有意识地自觉形成的，因此，这里面就有“幸运”的成分在里面，只有A企业自身真正理解了这种商业原则的内涵，才有可能使企业在未来的竞争中始终赢得先机!
为此，我们建议A企业不能停留在当前这种“模糊作战”的状况中，必须对当前各分公司正在运作的所有渠道模式进行梳理，理顺它们之间的相互关系及影响，以提炼出真正意义上的多元渠道运作模式。
首先，A企业需要对现行不同区域市场的所有渠道运作状况进行综合描述，以便对现状有清晰的认识和正确的理解，具体包括：
1、对现行所有渠道模式的终端结构进行描述，了解每一种渠道模式所覆盖的终端业态类型、规模、数量以及性质;
2、对现行所有渠道模式的长度进行描述，了解每一种渠道模式中整个渠道的层级多少、渠道成员的类型和渠道分销的效率;
3、对现行所有渠道模式的宽度进行描述，了解每个区域市场中不同渠道类型的构成、每种渠道模式中渠道成员的数量;
4、对现行所有渠道模式的价值链进行描述，根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道模式在这六个环节中的表现和差异进行描述，了解每种渠道模式的运作特性;
5、对现行所有渠道模式的运作成本进行描述，了解每一种渠道模式所发生的成本额度、成本种类以及产出状况;6、对现行所有渠道模式中渠道成员的角色定位进行描述，了解每一种渠道模式中不同环节渠道成员的职能角色和其承担的具体工作内容;
7、对现行所有渠道模式的成效进行描述，了解每一种渠道模式在A企业的不同区域所发挥的作用、不同渠道模式的优劣以及其差异性;
8、对现行所有渠道模式的适用条件进行描述，了解每一种渠道模式适用的背景、区域、环境以及资源条件。
其次，在以上对现有渠道运作状况清晰梳理的基础上，A企业需要对所有渠道模式进行整合，明确不同渠道模式应该应用在何种区域市场，不同渠道模式在区域市场应该如何进行整合，并从整体上对所有的渠道模式进行整体优化，从而构建更为合理的综合渠道结构。通过此项工作的开展，A企业的各分公司对于不同渠道运作模式的认识将更为清晰、准确，也更能根据区域特性选择不同的渠道模式在本区域市场内形成最佳的组合，同样可以让竞争对手摸不着头脑，但企业自身却拥有更大的主动性和灵活性!
构建多元渠道模式的关键点
A企业的实例给中国广大的企业探索出了一条全新的出路：用多元化的渠道模式来应对多元化的消费需求和区域特性，更主动、更灵活地挖掘更多更有效的市场机会!实际上，在不少企业拓展市场的过程中，已经采取了这种多元渠道运作的模式，只是还没有将其提升到战略的高度，也没有从公司整体运营的角度进行整合，因此还比较零散和粗放，仅仅停留在经验化的基础上。而现在企业需要做的是，有意识地从渠道战略的角度来规划多元渠道运作模式，使整个渠道运作更加清晰和系统，从而更有效地提高渠道及区域市场拓展的效率。
为此，要成功构建多元渠道模式，企业需要把握以下若干关键点：
以完善的整体营销战略规划为指引。一套模式的成功运作，其根源离不开整体的战略规划，只有在整体战略的指引下，多元渠道运作模式才不会陷入粗放化、零散化的不利局面。
企业必须认识到的一点是，实施多元渠道模式，并非只是将一堆缺乏战略规划和统筹的渠道模式拼凑在一起!在理解多元渠道运作模式时，企业要避免几个误区：一，基于不同区域的消费需求来构建多元渠道模式，并非是要满足所有消费者的需求，而是在企业整体市场定位的基础上满足目标消费群的需求，所谓多元化，实质上是针对不同区域目标消费群的消费特性适当调整而已;二，企业必须从整体综合考虑不同区域的多元渠道运作模式，而不是任由各区域的分支机构或者经销商自发、零散地开展;三，企业必须在充分了解不同区域特性的基础上整体规划产品体系，而不是完全由各区域自行确定产品结构，否则势必会削弱企业的综合竞争力。
掌握不同消费需求在不同终端的具体反映。实施多元渠道模式的核心在于：在不同区域市场、通过不同渠道、以不同产品组合来满足目标消费者的需求!企业必须基于消费需求构建渠道模式，由于零售终端反映着消费需求，所以市场消费特性和零售业态分布是确定终端结构的基础，企业要清晰地掌握：目标消费者到什么零售终端购物、这些零售终端包含哪些业态、这些零售业态在区域零售市场中的地位、不同业态零售终端的数量和区域分布、通过何种方式覆盖这些零售终端等信息。实质上，企业构建多元渠道运作模式，将推动企业改变思维方向，从消费需求的角度而非单纯从渠道利益的角度来构建渠道体系。
提炼所有可以采用的渠道结构及模式。在明确消费需求和零售业态结构后，企业需要充分考虑所有能够覆盖这些零售终端的各类渠道类型和结构，然后构建一套系统的多元渠道运作模式。由于流通特性和零售终端结构决定着渠道结构、影响着渠道组合，并最终对产品供应提出需求，为此企业同样也要清晰地掌握：市场上普遍的流通方式是什么、批发市场或集贸市场在区域流通中的地位、不同的零售终端分别通过何种渠道覆盖、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道结构需要何种产品结构相匹配等信息。在明确不同区域市场的渠道结构后，企业就可以根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道结构在这六个环节中的表现和差异进行描述，并最终提炼出所有可操作的渠道运作模式及其适用条件。渠道价值链是构建渠道运作模式的基础，更是多元渠道模式有机整合及共存的前提，通过对不同渠道模式内在价值链的提炼，企业才能够变被动为主动、变混沌为清晰，系统地构建多元渠道模式。
在不同区域导入不同的渠道模式组合。在渠道模式和产品结构都已具备基础后，企业就需要根据不同区域市场的特性来选择相应的渠道模式组合。要准确做到这一点，企业必须要求各区域分支机构一定要对区域市场深入分析，制定系统的区域整体拓展策略规划，梳理市场的终端结构和渠道结构，挖掘本区域的产品机会点和渠道机会点，并就采取何种渠道运作模式的组合提出理由，最终由企业高层审批后执行。这种组合的方式类似于“点菜”，根据个人的口味喜好——即不同区域市场的消费需求——选择相应的组合，从而在统一性和灵活性上达到一种动态的平衡。
通过区域市场多元渠道模式的组合应用，能够使企业有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力，抓住更多的市场机会。
建立一套高效运作的渠道保障体系。我们始终强调的是，企业要构建竞争优势，必须从战略、战术和管理“三位一体”的角度进行综合考虑，不能仅仅在局部范围转圈。这就是说，多元渠道模式的成功运作，离不开一套完善的后台保障体系!企业必须在组织结构、人力资源、业务流程、薪酬体系、绩效体系、管理制度、内部学习 等各方面建立配套的机制，根据多元渠道运作模式的要求全力配合，在内部建立起反应迅速、积极协作、团队凝聚的良好氛围，从根本上确保多元渠道模式的彻底实施和持续发展。
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