麦考林的 “购物圈”模式

　　差异化的“百货店”

　　顾备春不急不慢地拿出IPAD，打开当当、京东和凡客等电商公司的官网，向记者对比、展示麦网在“百货化”上的特色。

　　在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下，麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。

　　顾要强调的是，麦网的百货化“是以fashion（时尚）为核心的”，引入的其它产品品类必须与此相吻合。

　　“时尚”是顾备春为麦考林注入的“基因”。

　　麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年加盟的顾备春，通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。

　　在市场定位上，初上任的顾备春认为，在中国市场，还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装，于是，他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。

　　这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员，“活跃会员就有几百万”。

　　即使是“时尚百货”，顾备春也拒绝“什么东西都拉进来”，麦考林主要还是做自己擅长的东西。

　　在麦考林现有的产品中，服装（自有品牌Euromoda和Rampage）贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。麦考林电商部总经理浦思捷告诉记者，在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌“平均增加100个左右的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）”。

　　顾备春认为，麦考林这些品类上的积累，使得麦网成为线上服装平台的领军企业，和当当或京东等有很大的差异。

　　而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会更熟练。

　　“我们要做的就是一个虚拟的fashion百货店，”顾备春说，一楼可以卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。

　　平台化：如何管理第三方品牌

　　早在一年多前，麦考林的管理层就与其股东红杉资本讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？

　　要市场份额，还是要规模？顾备春显然不满足于“只做一个垂直网站，到头可能也就20来个亿的销售额”。

　　“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商，丰富产品。目前，麦网的SKU数量只有“几万个”，而京东已经达到6万余个，2010年底要实现10万个，卓越亚马逊的数字现在是180万个。

　　2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。

　　虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。

　　目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛（RIP）、粉红大布娃娃等。

　　浦思捷告诉记者，麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估，“觉得可以做的，就进一步谈合作”。

　　价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑“利润空间”。

　　比如，在浦思捷看来，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。
 

　　除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括“一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商”等。

　　顾备春表示，麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。

　　与品牌商合作，在红孩子CEO徐沛欣看来，“最大的问题是供销体系”；而与品牌商之间的博弈，几乎贯穿了京东发展的全过程，因为对方担心京东的低价会冲击它们既有渠道的价格体系。

　　事实上，传统渠道的服装品牌商也有类似的担心。一些厂商在尝试用副牌的方式走电子商务的路线。

　　“即便做一个副牌，他们仍然担心会对主牌会有冲击，如果完全把风格定位错开的话，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不冲突传统渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，与传统渠道的品牌商合作，麦考林目前“以名品特卖为主”。Tony jeans，拉夏贝尔，basic house等，目前都是这种合作方式。

　　截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。

　　其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿（Ria）、艾米（Amii）等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso， 李宁、宜而爽、斯波帝卡（Sportica）、tony jeans等品牌的产品。

　　库存策略

　　对于电子商务企业而言，库存周转率是一个重要的衡量指标，由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候，都会走“不吃库存”，采取代销的方式。

　　但这也会让浦思捷缺乏安全感，代销最大的问题在于，货品的库存没有保障。“品牌商是在我们这里做代销，可能会造成，好卖的东西根本就没办法补，因为库存是他的，有可能他自己也很好卖，就在自己那里多卖一点”。

　　因此，与大部分品牌商的合作，麦网采取买断的形式。

　　但，服装家居等百货类的产品，个性都比较强，这使得前期的销售预测更加难做，就容易造成库存。

　　麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门， 每日 监控所有品牌的进销存货，并负责及时补单，跟单，同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。

　　对于引入的第三方品牌，如果在一段时间内，用户评价不好，销售额不高、库存周转不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就会被提醒。如果接下来表现没有改善的，就可能被下架了。

　　麦网的自有产品，都是从工厂直接定制，不经过任何中间环节，这样“跟单的速度，补单的速度，相对更快”。

　　在麦网的工作流程中，负责引入品牌商的第一道“门槛”，是BD（业务开发）部。

　　在电子商务事业部，目前BD团队共有4个人“每个人负责一些产品线，并在这个领域里去找”，甚至有很多BD工作，是浦思捷和顾备春直接去做的。

　　为了提高效率，BD会一次性联系到多个商家，然后同时进行沟通。这时候，有一套稳定的筛选标准和流程也变得至关重要。

　　从谈判到产品上线，依然需要通过一定的流程来提高效率。

　　BD只负责谈判和协议签署，是否合作，还要经过营销部门的判断、质检部门的检验等流程来最终决定。

　　BD对价格和最终的合作与否，没有决定权，但要负责推进整个流程的进展。为了鼓励BD寻找更多更好的品牌，麦网以BD开发的品牌销售毛利额为标准，设置激励机制。

　　但是，BD之后，比如营销、质检环节的积极性和效率如何保证？

　　为此，电商事业部有专门规定，比如，一个品牌，样衣到了，质检必须当天要检出来，比如50件或者100件，量超过的话，可以延到第二天，但一个品牌的质检不能超过2天。

　　这也是发现问题之后才沟通出来的，浦思捷坦承，“比如之前一个品牌引进时，质检过程复杂，耗时较长，我们就改善这方面的流程，结果效率大为提高。”