为细分市场制定价值主张

早在去年，一篇名为《为什么七万茶厂不敌一个立顿》的媒体报道引发了人们的深思。然而，尽管对于茶企销售短板众说纷纭，但观点无不聚焦于以下方面：产品缺乏市场化导向、产品形象及标准化有待提高、销售渠道不完善。

多年来，立顿之所以能把茶销往世界每一个角落，其优秀的工业标准化和出色的销售战略堪称制胜的关键。在销售战略尤其是销售渠道方面，国内的茶企与立顿还存在一定差距。在中国，一些茶叶生产的企业家大多数都是技术出身，是绝对顶尖的茶叶鉴赏师或制作师，他们追求品茶文化、讲究茶道、博览茶史。可是懂茶的人，未必能把茶卖好。如今，那些单单把“茶叶店”当做“渠道”的企业家们，显然更需要在营销战略和销售渠道进行变革，否则只能把好茶叶卖成“农产品”。

诚然，不仅是茶叶厂商，消费品公司要在幅员辽阔、人口众多的中国市场建立起完善的销售系统，把产品服务送达销售终端，绝非易事，需要一步步完善。在我看来，首当其冲的战略考虑是为每个细分零售终端选择最佳的价值主张。

快消企业产品辐射中国多个区域消费品市场，这些大的集合涵括成千上万的零售终端及各种不同的销售渠道—现代渠道，如大型超市；传统渠道，如当地杂货店；当场消费渠道，如餐厅、网吧、娱乐场所等。如今，国内部分茶企已在现代渠道销售有所作为。从1996年开始，八马茶业就已经在连锁大卖场如沃尔玛等超市开设专柜；云南龙润普洱茶也是同行中向快销品市场转型较早的企业，其开发的袋泡普洱茶已经开始进驻超市。这种剑走偏锋的做法显然是一个非常好的尝试和开始，因为，传统的门店经营已经严重阻碍了茶企的发展，所以打通传统渠道和现代渠道是非常重要的。

不同的销售渠道有着不同的销量表现，而不同地区也会呈现出巨大差异。参考这些数据可以为制定正确的销售系统提供参考，例如不同地区的消费者有着截然不同的品味及预算水平。

在全面了解区域差异后，消费品公司必须制定出一套整体战略，针对不同的区域类型和渠道，因地制宜地制定产品战略。该战略必须包含合适的规划，从而实现正确的产品组合，提供差异化的店内服务，针对性地制定目标利润和商业条款，并设计符合自身情况的服务水平及物流模式。

具体来看，消费品公司在制定最佳的价值主张时需要再三考虑，例如将在三线城市与一线城市的传统渠道商店进行比较。在三线城市中，消费者富裕程度相对较低，因此商店往往会选择较窄的产品线并为其选择较小的包装，不同产品组合可以在工厂事先包装好，方便产品上架。同样一个商店，若是在一线城市的居民区附近上架，则需要提供更多种类的库存并选择超大量的产品包装。除此之外，一线城市中的订货数量较大、频率较高，直接供货可以带来更高的利润，同时还可以加强对终端售点的管理。

三、四线城市中的独立小超市或社区店也为消费品公司带来了新机遇。这些市场中的独立小超市或社区店一般拥有类似超市的开放式货架，然而不同于那些较发达地区中的连锁超市，此类门店通常采用传统杂货店的独立运营模式。由于其混合模式，即半现代渠道、半传统渠道的本质，这些独立小超市或社区店则需要差异化的销售系统方式，提供复杂的产品搭配、更多的促销，以及具备非标准化的订货量及物流方式。

销售系统与渠道组合一旦确定，公司接下来则需要利用正确的工具及运作系统来管理新的销售系统。有效的管理可以确保公司产品覆盖更多的地区和售点，同时也能够推动单店销量。    （作者系博斯公司驻上海副总裁）