寻找比屈臣氏更伟大的零售企业

　　6年前，笔者两次受邀访问和做客位于香港新界的屈臣氏香港总部。

　　4年前，当笔者的第一篇关于屈臣氏的深度分析文章见诸杂志媒体和报端网路的时候，开始不断有读者和行业中人，开始咨询和详细了解屈臣氏能否加盟、如何加盟，以及系统拷贝屈臣氏模式的可行性等相关问题。面对众人高昂的斗志和创业的激情，此后的四年间，笔者又陆续撰写、发表了很多关于屈臣氏竞争策略、战术秘笈、品牌战略，以及其营销误区和发展瓶颈方面的文章作品。

　　此间，的确不曾想到，正是由于这些“毁誉参半”的评议观点和解读立场，居然在行业里引起了空前的反响。不经意间，竟将行业带向了一个全民屈臣氏的时代。首先，在品牌商层面，大家茶余饭后开始热议和探讨如何同屈臣氏合作，如何挖掘和开发屈臣氏这个忽视的“油田”？其次，在零售商层面，面对屈臣氏的规模扩张，大家开始奔走相告、都将屈臣氏视为了巨无霸和头号敌人，并以行业至尊和标杆楷模的大礼终日信奉有加；再者，在行业媒体领域，面对屈臣氏话题的急剧升温，众多媒体大有后来者居上的势头，还没有搞明白屈臣氏是怎么回事，就仓促上阵、开始努力营造舆论导向，大肆鼓吹屈臣氏的管理圣经和制胜法宝；最后，在行业专家领域，碍于坏境压力、很多人被逼无奈，也急忙加入到了全面学习屈臣氏的运动浪潮当中，因为在专家的心目中，屈臣氏现在是炙手可热的时兴话题，如果不赶快加入进来，则显得自己落伍了，有辱专家的头衔和称谓。

　　正是在这样行业皆高举“屈臣氏思想”的大背景下，笔者暗暗下定决心：自此以后，我将永远不再谈屈臣氏了！　　

　　探寻更伟大的对手

　　直面号称行业零售旗帜的屈臣氏，要寻找比其更伟大的对手，这并不是一件容易的事情。

　　在过去的一年间，笔者一直在反复思考着这样六个问题：第一，屈臣氏模式对于国内行业的发展到底起到了什么作用？第二，如何正确审视和客观看待日益膨胀的屈臣氏现象？第三，面对高调攻城、强势掠地的屈臣氏，行业零售阵营究竟该怎样抵御和防范？第三，屈臣氏在零售管理和店铺经营方面，我们究竟能学到什么？第四，由于资本的掣肘效应，本土化妆品连锁店大都游猎在加盟体系中，相反，以直营制为经营模式的屈臣氏对本土连锁又有什么参考意义？第五，屈臣氏快速的本土化扩张攻势很大程度上得益于其资本能量的释放，面对资本不足、免疫力缺失，难道本土化妆品零售连锁企业只有坐以待毙？第六，在零售行业里，还有没有比屈臣氏更伟大的零售企业？更值得本土化妆品零售连锁企业去尊重和研习？

　　怀揣问题，着眼思考。笔者终于惊喜地找到了答案，发现了有一家比屈臣氏更伟大的零售企业。

　　就屈臣氏和7—11两个店铺品牌系统的综合竞争情况，笔者将相关指标汇总如下：

销售旺季的商品供应效率。

　　第八，在天气管理方面。7—11依照天气变化因素组织商品订单计划，开展店铺日常经营活动，已经为沃尔玛、家乐福等众多大型国际零售巨头所效法和借鉴。

　　第九，在非主营业务收入开发方面。首先，针对系统外部：7—11推出了极为严格、相对苛刻的供应商准入门槛和管理制度，通过建立灵活高效的组织管理体系，有效地将商品间接收益和边际贡献放大到了生产力的极致规模水平；其次，针对系统内部：7—11不断利用电子商务平台向新兴市场进行渗透和扩张，积极改进支付方式，扩展业务范围，通过电子商务提供物流及结算支持。　　

　　行业借鉴和跨界学习

　　7—11，作为一家全球化的连锁便利店零售巨头，似乎同我们行业零售的参照性和关联度不大。在笔者看来，其实不然。虽然屈臣氏和7—11两相对比，7—11同行业的紧密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厉的攻势已经对本土化妆品店的生存和发展提出了通关考验。但是，大家悉心想来，屈臣氏模式的复制基因和可操作性又有多少呢？！

　　梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。

　　通过前面7—11和屈臣氏的综合竞争指标汇总分析，我们则不难看出：依托在不同经营模式下的两个零售店铺品牌，均有着其鲜明的竞争个性。

　　置身行业，放眼众多的本土化妆品连锁店，很多经营者还处于混业经营状态，一味游弋和自我陶醉在名品名店的产品品牌零售争夺战之中，对于店铺品牌的建设和推广疏于作为，而是一味地大肆过度发展加盟店的数量，没有有效的店铺管理和系统流程做支持，无论是加盟制还是直营制的道路都会变的异常崎岖。

　　放眼时下，本土化妆品零售连锁行业，已经发展到一个市场洗盘和资源整合的加速竞争阶段，在强化单店绩效指标和软实力提升的前提下，面对直营制和加盟制的两难抉择时，敢于打破行业常规、突破自我瓶颈，及早导入异业的行业借鉴和跨界学习则成了事半功倍的捷径。

　　基于此，笔者认为：同屈臣氏相比，不但7—11更适合中国国情和行业现状，更值得借鉴和学习，因为，7—11比屈臣氏更值得尊重，也更伟大！