2013年10月03日     赢周刊      
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 不管是业务人员或业务部门,都可以利用“减法”与“加法”改造。剔除没有效率的部分,增加高生产力的活动,两者加乘的效果就是整体销售力的提升。

  拆解一名业务员一周的时间运用,划分为拜访客户、处理邮件、参加会议、其他行政作业等项目,可以看出有多少时间是用在与达成目标有关,和多少时间的运用与目标无关。

  要提高核心活动的效率,首先要减少非核心活动的比例。

  当业务人员参加太多流于形式的检讨会议,该检讨的其实是业务主管或会议主席;当申报出差费用有太多繁文缛节,或是常出状况的计算机系统让人疲于应付,该检讨的就是行政部门或信息部门,他们的改善将关系到业务人员能不能专心面对客户。

  此外,填写例行性报表这一类的文书作业(paper work),应该尽量由业务助理来协助。宁可多增加一位后勤支持人员,也不要让重复性的作业,影响了核心工作上的专注力与品质。

  界定“核心活动”与“非核心活动”虽然是见仁见智的主观问题,但只要问自己:“这一件事的投入,会不会为客户增加价值?”就能定义出较为客观的标准。

  使用“减法”创造出更多时间后,下一步就是用“加法”让它转换成更大的效益。

  一般业务人员若是在谈话过程发现没有立即交易机会,经常会手足无措,草率结束对话。

  想避免这样的情形,就是手中要有数个替代方案,随时准备转移焦点至客户其他产品的需求、其他部门的需求。

  当客户也没有任何立即需求或问题需要解决,拜访目的可以转移至信息的收集,例如:了解客户的采购流程、年度计划与目标等,作为未来业务开发策略的依据。

  至于既有的客户,也有许多增加业务活动综效的空间。特别是每一次拜访重要的大客户前,应该先完整思考自己要和哪些人见面,涵盖哪些售前、售中、售后的议题,以及非关销售的任务,如:技术问题的讨论、产业情报的交流等。充分利用每一次与客户见面的机会,将业务活动的综效极大化。

  加法与减法是数字运算的基础。如同销售力的提升难有一步登天的快捷方式,只有脚踏实地的基本功以及贯彻到底的执行力。

  (作者系企管顾问公司高级顾问)
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  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。
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