由于出发的时间不一样，在各个行业里，已经自然而然的出现了一线，二线等诸多的层级。似乎各自风光依旧
l 小规模企业羡慕大企业：有品牌，有渠道，有销量
l 小规模企业羡慕比自己好的小企业：有潜力，有产品，有趋势
l 甚至有时候小规模企业羡慕比自己还弱小的企业：有人才，有伙伴，有理想。
其实，别人就真的都那么容易吗？其实家家都有本难念的经。大企业虽然表面风光，但是成功营销的压力一点不少。各自的困惑来自哪里，来自阶段性的目标不同，而核心的问题是来自增长的不同。基数越小，企业发展的可能越大，但是小企业又往往受到各种资源限制倍受困扰，而大企业呢，基础较大，增长难度开始增加，已经不能以速度弥补问题点的时候，阻力就开始增加。
企业的发展有两条法则：
l 小企业求生存
l 大企业求发展
小企业只有生存下来，才有机会去探讨如何发展。而大企业必须发展，否则从销售网络到组织关系，都容易出现迟滞，最终导致整个网络的崩溃。
在不同的山峰上，看到不同的风景，但是也面临不同的困惑。站准现在的位置，找到自己未来的目标，找到合适的通往目标的方法，这才是每个企业所需要的。
不同层级企业的赢销侧重点
| 类别 | 企业层级 | 管理 | 品牌 | 渠道 | 终端 | 区域推广 | 外部关系 |
| 营销型企业 | 规型企业 | 如何实现流程优化，以最大的提高效率和降低成本，成为重要的因素。管理一旦出现问题，将导致系统的迟滞，进而会导致各个环节的负面作用 | 具有一定品牌基础，对于消费者和伙伴具有一定影响力 | 渠道相对完善，开发新渠道难度降低 | 具有一定的区域促购力，能接受企业的规范和要求，能在一定程度上满足企业的需要 | 重点区域展开推广 | 相对融洽 |
| 中等企业 | 建立起有效的绩效考核和相对稳健的流程，对于企业的发展至关重要。在这个过程里，管理的职能是为了监控而不是优化。 | 品牌处于发展期，但是还不具有强大的影响力，需要更多的手段促进品牌的建设，以加大对消费者的拉动为基础，进而拉动伙伴的关系 | 需要快速构建渠道，以实现产品的覆盖和销售。而区域经销商对于产品的选择具有多样性，如何让他们信任并选择，是挑战。 | 有效终端相对较少，终端具有的促购力较弱，往往依靠以让利为主的价格促销手段，形成区域的动态行为 | 有一定的展开，但是更多的依靠当地的经销商资源，有资源的能进行相对较多的活动，而没有资源的，则相对较为迟缓 | 强弱分明，在销售区域上，有好经销商外部关系好，没有好经销商，外部关系一般。而在企业运营的系统中，外部关系在发展，需要小心维护 | |
| 小型企业 | 基本制度的建立，能促使生产、销售过程中有规章制度可循，对于经销商的管理体系需要逐步建设和加强 | 有产品也有品牌的初步雏形，但是品牌仅仅局限于名称、图形等基础表现。还没有进一步建立起品牌的核心价值，消费者对于品牌的认同没有基础。 | 构建渠道是第一要务，没有渠道就没有发展。通过什么方式，构建出合理的营销渠道并实现管理，这是发展的核心 | 少数几个终端作为样板，但是更多的终端不具有发展潜力，终端促购力薄弱，对消费者的影响力低 | 基本没有推广，有的是区域缺乏有效的经销商而无法推广，更多的是企业自身没有推广的意识，将找到经销商作为一个销售的唯一环节，而忽略了对市场的拉动 | 在区域市场上，基本没有可以借用的外部资源，而生产地，能争取到一些对生产有利的原料，政策等资源，但是这对于拉动销售，并没有直接的帮助 | |
| 生产型企业 | 生产企业 | 生产管理大于企业管理，更大于销售管理，对于经销商体系的建设，为简单的订货贸易制 | 有产品无品牌，对于消费者没有太多的拉动，影响力薄弱 | 全力开发渠道，在自主品牌不能突围的情况下，更多的是建立起OEM体系，以OEM的方式，形成渠道的多样化 | 无有效终端，无消费者影响力，无终端促购力。建立终端，是所有梦想转变的第一步 | 无区域推广活动，无意识也没有相应的组织架构来实现这个过程 | 具有一定的地方人脉资源，在原料、税收等政策层面，具有一定优势，在生产的上下游关系上具有一定的融洽性。 |
可以看出，由于各个企业所处的层级不同，他们的阶段侧重点不同。要发展，要快速发展，只有找到每个企业所处的层级，配置合适的资源，才有机会获得更多的发展。
l 大型企业强化管理，以优化流程和提高效率，通过组织优化实现对营销系统的支持。而在不同的区域中，要随时注意区域的营销动态，以产品更新为手段，率先引导区域的变化，置对手于不利境地，也只有通过主动求变，才能维护区域销量的稳定防止被竞争对手恶意破坏，而在渠道建设的过程中，必须要调动积极性与渠道管理并举，发挥优势渠道资源，淘汰被动渠道资源，并主动的实现对区域渠道的优化和管理，保持整个渠道的新鲜程度。对于成熟的大型企业来说，固化就意味着节奏的放慢，就意味着增量的放缓，就意味着危险的来临。大型企业，就如一个全新的国家，守业更比创业难，制定规则，制定标准，制造梦想，是企业长期必须坚持的路径。
l 中型企业强化品牌，以最大限度的实现对消费者的拉动，要多研究消费者，更多的时候，以产品为导向，实现不同区域不同的产品策略，实现对区域消费者的迎合。中型企业在全国范围建立强势营销的难度较大，但是一定要成为部分区域的王者，真正建立起企业的利基市场。中型企业处于快速发展的阶段，在这个阶段，区域的覆盖量，在区域中的影响力，决定了发展的效率。增量的提升有2种方法：第一种，增加销售区域，对于有能力管控的区域，实现渠道扁平化，而对于相对较远的区域，实现授权经营，以省代区域代理的形式，构建诸侯，以最大化影响力。中型企业相当于抗战及解放战争时期的中国共产党，需要快速发展以赢得先机，而发展的依靠来自于为更多的民众创造梦想：抗日救亡，解放中国。中型企业在这个过程中，品牌号召力为消费者构建梦想，为经销商找到销售的依据，拉动消费者才有机会拉动经销商，如何快速构建品牌，并围绕品牌的核心价值实现低成本的针对性传播，是能否从第二集团向上突围的根本。没有品牌力，就无法构建真正的强势企业。
l 小型企业强化渠道，找到合作伙伴，才有机会把各种好产品展现给消费者，对于合作伙伴来说，最现实的不是梦想，而是利益。因此，用什么样的政策，体现对渠道伙伴的支持，让他们降低风险并愿意合作，成为关键。小企业的发展，不在于有多少合作伙伴，而是在于少数的合作伙伴是否愿意用心合作，真正把企业的产品当成主力。如果说大型企业对于伙伴是一种君临天下的姿态，中型企业对于伙伴是一种互利互惠的关系，那么小型企业对于伙伴就是一种交朋友的心态。只有找到少数愿意真心和愿意付出的合作伙伴，真正帮助小型企业建立起稳定的销量，小企业才有机会生存并获得发展，找到根据地，建立小范围的稳定和希望，才有机会找到发展之路。小型企业，就如红军时期的中国共产党，如果没有井冈山，没有陕北，没有众多帮助革命和同情革命的人，就不会有未来。小型企业，活下来是关键，而能否活下来，在于是否具有少数的真正伙伴，也正因为如此，小型企业对于伙伴，更需要交心，更需要从渠道模式，合作模式和销售政策上予以支持，也许自己很弱小，但是通过有效的政策引导，同样能吸引有实力的客户，真朋友，一个足矣。以主动出击与合作的心态，构建渠道，是小型企业发展的必由之路。
l 生产型企业处于微笑曲线的底端（微笑曲线是指利润水平获得的不同环节，前端的研发和后端的营销品牌是属于利润环节较高的环节，而生产则处于中端，但是利润水平最低，由此形成一条类似微笑的曲线，在管理上称为微笑曲线）。生产型企业走向营销型企业，这是企业生存发展的主要路径。生产型企业，由于附加价值较低，不能满足企业快速发展所要求的利润和平台需求。生产型企业的变革，应该是渐变，第一转变思想，销售不是卖给经销商就完事，而是如何配合经销商共同实现卖给消费者，没有思想的转变，销售型企业是无法建立起来的；第二是转变组织架构，如何营销如何管理如何实现对市场的拉动，这是由具体的组织来实现的，具体来说，就是用不同的人才做不同的事情，以最后确保合力拉动；第三转变费用形式，逐步建立预算体系，从而满足对市场的应变反应能力。生产型企业就如马克思理论传入中国之初，究竟是和平革命还是枪杆子里出政权。没有思想的转变，就不会有一系列后续的举措发生。变革不是来自外部，而是来自企业自身的决心。
中国企业发展，不同阶段的侧重点不同，总结为四句话：
l 大型企业学管理
l 发展企业重品牌
l 小型企业找伙伴
l 生产企业变思想
中兴
万科
加多宝
苏宁云商
锤子科技
华为
