行业巨头下沉渠道，中小品牌还怎么压货

　可能除了可口可乐这样的超级品牌，中小企业无节制地向渠道压货，就是让风险逐渐积累，直到大厦倒塌。中小企业又无法承受品牌培育所需要的资金投入和正常周期，难道只有重回压货老路？

　　中国式渠道扩张　　

　　前不久，我和一个同学通电话。他目前在销售一种家用理疗器械，是一个非常小的产品类别。但这个项目开始得较早，渠道铺得很宽，也比较深入，甚至可以深入到部分县级市场，因此每年的销售额也近1个亿。

　　中国的市场实在是太大了。只要想方设法把渠道打下来，把货走进渠道里，很多产品都做出了1个亿的市场，老板们买辆或大或小的奔驰S，也算事业小成了。

　　实际上，很多中国民营企业老板都是从做渠道开始发家的，他们天生对中国的渠道就很熟悉，很有亲切感。但由于个人的经验，也由于企业一贯依赖渠道扩张已经很难走回头路，所以这些企业面临困难的时候第一个想到的就是如何向渠道压货，制订更激进的渠道政策。具体说，就是开经销商大会（开会的频率越来越高），或者在销售旺季到来之前打一些广告。这些广告与其说是给消费者看的，不如说是给经销商看的。

　　但是，向渠道压货的后果是什么呢？可能除了可口可乐这样的超级品牌，对于大多数企业来说，都不可能做到一手交钱一手交货，这还不包括一些价格波动剧烈的企业必须向渠道承诺保价措施。所以，无节制地向渠道压货，就是让风险逐渐积累，直到大厦倒塌。就算一手交钱、一手交货，无限制地向渠道压任务，也会透支渠道的承受能力，总有一天会自食其果。渠道扩张带来的存货量提高，还会导致资金链越来越紧，经受不起市场的一点点风吹草动。

　　总之，因为强行扩张渠道而倒下的企业已经很多了。在未来的两年内，随着渠道的集中度越来越高，可能还会有越来越多的企业面临渠道之困。

　　正是由于渠道扩张这条路不好走了，所以在最近的半年里，越来越多的中小企业老板们开始念叨“品牌”。我想这些企业已经隐隐感觉到以前的生意模式有了瓶颈，或者感到对现在的成绩不满意。

　　其实，这不是民营中小企业的错，而是因为整个市场的环境已经发生了变化。过去三、四级市场的真空地带已经逐渐不复存在，大型企业已经将渠道向这些市场下沉，并且开始用强有力的手段控制这些市场的渠道。

　　总之，渠道不能再满足民营中小企业的期望了，他们就开始寄希望于“品牌”。但是，他们对品牌的理解很模糊，对品牌所能起到的作用也认识有误。而且，中小企业往往无法承受品牌培育所需要的资金投入，更没有耐心等待品牌培育所需要的正常周期。所以，很多人对品牌都止于想而惰于行，最终还是走回到渠道扩张的老路上去。

　深挖渠道的纵向价值　　

　　渠道是个坏东西吗？渠道的潜力已经挖尽了吗？当然不是。

　　渠道是非常重要的战略资源，很多企业都是通过挖掘渠道潜力获得成功的。在这一点上，且不说庞大的民营中小企业，就算是诺基亚、宝洁这样的国际超级公司，还有联想这样的民族领先企业，都无法否认渠道的巨大价值。

　　但是，渠道的价值绝对不是把货铺在消费者面前那么简单。渠道，是企业和消费者接触的最重要的途径，从某种程度上决定了企业和消费者之间的关系，也决定了企业的品牌形象。

　　举两个最明显的例子。

　　首先，如果你要做品牌，那么渠道就是你的品牌的最终呈现。没有渠道的配合，品牌说得再天花乱坠也是徒劳，消费者走到产品面前立刻就会发现名不副实，而且说得越好失望越大。所以我们才看到可口可乐或者百事可乐这样的企业在渠道里严格贯彻CI战略，诺基亚、宝洁这样的公司雇用全国性的促销服务公司协助推动渠道推广活动。

　　其次，如果你要改进产品，没有渠道配合也不行。你想知道消费者究竟对你的产品有什么期望吗？甚至最基本的一个问题：你想知道你的产品都卖给什么人了吗？没有渠道的配合，这些问题都没有答案。

　　渠道扩张应该在规模扩张的基础上，尝试开发全新的路径，也就是挖掘渠道的纵向价值。

　　如果说以前的中小企业更注重扩展渠道的宽度，扩大渠道规模，那么现在的中小企业就应该在此基础上同时思考如何深挖渠道的纵向价值，让已经辛苦建立起来的渠道尽可能变得更有价值。

　　挖掘渠道的纵向价值也是一种渠道扩张政策，不同的是。这种渠道扩张政策虽然比较辛苦，但是避免了很多横向扩张可能引发的麻烦和风险。

　　从一般的角度上讲，渠道的价值就是物流、资金流、销售、服务。但是，挖掘渠道的纵向价值则要求在品牌和消费者管理方面下更多的功夫。

　　首先，渠道可以向消费者传递信息，这也是“深度分销”理论探讨的一个重要题目。优秀的渠道伙伴应该可以对公司的政策引导做出响应，理性地做出对自己利益最大化的选择。此时，当公司在品牌层面给予支持或者给予引导政策的时候，渠道应该有能力配合公司的政策，和公司取得双赢。

　　其次，渠道可以帮助企业收集消费者的信息。企业通过和渠道在这个层面进行更深入的合作，可以让经营活动更加完整，特别是更加深入了解消费者，和消费者的关系更加直接。如今在汽车行业普遍推广的4S店机制，其中一个S就代表了这一层含义。当然，没有渠道会心甘情愿地帮助企业收集消费者信息和反馈，这里既需要企业有一定的渠道政策支持，也需要企业掌握一些客户关系管理（CRM）的技巧和手段。

　　为了挖掘渠道的纵向价值，企业需要和渠道建立全新的伙伴关系，这也是“深度分销”理论重点解决的问题之一。例如宝洁等大型供货商就和沃尔玛建立了全新的货架管理模式，直接管理自己在沃尔玛的物流和货架。这既为沃尔玛节省了成本，也让宝洁公司对市场有了更直接和敏锐的了解。

　　而诺基亚公司也正在努力深化和渠道的合作关系。这家手机巨头正在向移动互联网方向转型，因此也要求渠道能够提供更多增值服务，例如可以为消费者提供移动互联网服务的体验、引导和软件安装配置。过去，诺基亚在大城市的渠道确实可以达到这一点。但是随着诺基亚的战略转型更加深入和坚定，就必须让三四级市场的渠道也可以逐渐获得同样的技能。

　　除了和渠道建立伙伴关系，很多企业还在想尽办法通过渠道和消费者建立直接的关系。例如，在美国，由于沃尔玛有会员优惠的措施，所以很多顾客在沃尔玛购物时都会刷一下会员卡。这样，供货商就可以通过沃尔玛了解到自己产品销售的去向，对数据进行分析，及时做出相应的调整。

　　但是，对于多数渠道来说，都不具备像沃尔玛这样的管理和执行能力。所以，很多企业只好自己想办法。很多企业会在包装上或包装内部加入一些内容，例如短信抽奖号码、品牌网站地点 或者会员优惠卡，引导和鼓励消费者持续购买、直接联系企业反馈信息、接受企业直接发出的促销信息、或者由企业直接引导这些消费者向他们的朋友推荐购买。

　　最近，一家上海的企业开发了一种管理系统。医药企业可以在自己的每个中包装内置入唯一的数字编码，店面销售员可以将这个编码发回企业参加积分和抽奖，企业的系统也可以同步地跟踪销售情况，做到心里有数。这家企业将这个系统比喻为“管理驾驶舱”，老板在办公室通过电脑屏幕就可以实时了解整个渠道的销售情况。这样管理企业，感觉好像在驾驶一架飞机，一切在面前都一目了然。用比较熟悉的术语来说，这些都是企业在试图通过渠道建立自己的客户关系管理（CRM）体系。　　

　　渠道策略切勿饮鸩止渴　　

　　对于中小企业来说，建立像诺基亚或者宝洁公司一样的渠道关系很不现实。它们对渠道不可能有这么强的管控能力，它们早期扩展的渠道也缺乏这样的合作技能。但是，并不能因此就放弃挖掘渠道的纵向价值。既然原来的渠道扩张方式已经不可避免地走到了尽头，放弃新的渠道扩张方向无异于自绝后路。

　　在目前的竞争形势和商业环境大背景下，大型公司的渠道下沉已经成为定律。随着大型公司进入三、四级市场，在它们的强大品牌带动下，必然会进一步积压中小企业原来的渠道空间。这个速度会有多快？不用参考美国也不用参考日本，只要看中国的手机和电视这两个行业就可以了。

　　在大型公司的精心准备、品牌拉动和强大资金实力的推动下，曾经强盛一时的中国企业的溃败好像都发生在一夜之间。此时的中小企业，要么采取价格战边打边退，直到退无可退；要么就认命，不再追加渠道投资，采取投资紧缩策略，全身而退；要么就在自己有优势的渠道上尝试深挖渠道的纵向价值，同时逐渐提升品牌形象，以获得长期发展的契机。对于希望发展自己的品牌、有商业野心的中小企业来说，深挖渠道的纵向价值就是今天不可绕开的战略选择。

　　所以，我借《销售与市场》的渠道版提醒渠道迷们：渠道扩张虽美，但是切勿饮鸩止渴。另一方面，品牌虽美，但是也需要先深挖渠道的纵向价值。没有经过纵向挖掘的渠道，品牌投资也一定血本无归。