如何进行营销活动流程管理

营销活动管理流程体系是企业流程管理的一个重点。

“以市场为导向，以客户为中心”的营销活动流程管理模式正在被许多企业采用。随着信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，市场由卖方市场转变为买方市场，产品生命周期越来越短，顾客需求日益多样化，竞争方式也越来越激烈。企业面临着满足客户个性化需求、提高产品质量、降低运营成本和改进服务的压力，这些压力要求企业营销流程管理体系更加反应迅速、灵活并具有弹性。

在进行营销活动的管理流程体系建设时，企业通常可能会遇到两个问题：一是外部环境对企业营销体系快速反应的要求。二是营销组织的变化导致营销活动效率降低。在企业发展的过程中，随着人员数量的不断增加，部门分工也越来越细，组织层次不断增加。虽然有利于企业在专业领域的运作（例如营销方案设计、广告宣传等），但是当营销活动这种涉及多个部门、科室的业务时，却难以有效协调，沟通成本大大提高的同时，导致企业整体工作效率降低。为此，不少企业寻求通过借助管理咨询公司的力量来进行流程优化，AMT咨询曾帮助多家企业构建起营销活动管理流程体系，由此认为企业需要及时对公司现行的营销活动管理流程管理体系进行重新设计，实现由“以任务为导向”的管理模式向“以市场为导向，以客户为中心”的管理模式转变。建立以客户为中心的营销活动管理体系需要注意以下几个方面：

首先，设计“端到端”的营销活动管理流程。“端到端”的流程就是要求将整个营销活动视为一个整体来进行设计。这个“端到端”的营销管理流程实际上是包括了营销方案设计、广告宣传、营销物资供应等局部流程，涉及的部门不仅包括市场部，还包括财务部、采购部、IT等多个部门。假如，如案例中石峰所要求的，仅仅是广告宣传流程周期的缩短和营销物资供应流程的完善，这种局部流程的优化并不能够解决根本性的问题，也难以实现全局的优化。

其次，树立“后端”对“前端”的服务理念。在大型企业中很容易产生一种官僚主义，那就是后台部门经常将自己定位为对一线的管理部门，而忽略了服务的职能。例如在本案例中，区域分公司希望市场部的专业室能够为自己准备好“炮弹”，这就是一种服务的需求。面对这种服务需求时，后台部门往往只是机械的按照职责开展工作，经常会对一线说“这个我没办法，你去找其他部门”、“不能那样做，我们一直都是这样做的”等等，这种官僚主义的思维方式很容易对一线员工的工作积极性造成伤害。树立“后端”对“前端”的服务理念，就是把一线部门当作自己的客户，积极主动的去分析一线部门的需求，并提供有针对性的解决方案。即使面对一些与现有制度相抵触的要求时也要多问问：是不是有其它的办法可以完成这个服务？是不是现有的管理制度已经不适应企业发展的需要？

再次，建立营销活动项目管理机制。成功的营销活动是企业多个部门一起努力才能达成，相关部门在任何一个环节的失误都会导致项目的低效或失败。采用项目管理的方式能够有效的提高营销方案的质量，提升营销活动执行效率并降低营销管理中的风险。项目管理方式包括：在企业中建立跨部门/科室的虚拟项目团队、确定不同项目成员的角色和分工、制订详细的项目计划、对计划执行的进度进行监控等等。在建立营销活动项目管理机制时需要注意营销活动的特性，不能盲目地把所有营销活动的工作都项目化。企业中不是所有的营销活动都适合采用项目管理的方式开展。一般而言，规模大、复杂程度高、创新类的营销活动更适合采用项目管理的方式，而那些开展时间长、频率高的常规性营销活动（例如服装零售的打折销售基本上每月都在执行）可以作为日常工作开展。如果所有营销活动都作为项目管理，可能会导致部分员工参与太多项目，每日 忙着开会、做汇报，反而会影响到项目开展质量。而且，一旦项目数量多、时间长，员工的关注和重视程度也会下降，失去了开展项目管理的意义。

最后，建立营销知识管理机制，实现营销知识的积累和复用。除了流程标准化以外，技能标准化也能对营销活动的质量和效率的提高起到很大的帮助。在企业中，我们经常会发现存在营销专家们的经验难以共享、新员工培养困难、同样的错误反复发生等问题。这是因为市场营销不像会计、IT等学科有完善的理论体系，它的学习更多依靠员工工作经验的积累。因此我们需要一个能将营销知识积累和复用的体系，能更加快速、有效地提高员工个人能力。一般比较常见的做法是建立营销知识库，将企业的营销方案、营销活动信息、活动评估等营销信息放入营销知识库，供营销人员参考和学习。建立营销知识库时需要注意，因为营销知识的录入不仅增加了营销人员的工作量，而且将宝贵的个人经验变成公司的公共知识，可能会遭到营销人员的抵制，最终使知识库流于形式。因此，公司必须制订相应的保障制度，才能确保营销知识库的动态更新。