市场和营销不能各行其是

　　现代战争离不开特种部队

　　理解了市场营销与销售的分工，接下来重点谈一下市场营销从何时开始？从哪里入手？也许很多人想都没有想过，似乎这项工作既没有开头，也没有结尾，是在年复一年地不断循环着，只要企业在运转，营销就不会停顿。但是如果我们把市场营销应从哪里开始这个问题搞清楚的话，很多营销人的困惑就会迎刃而解。市场营销的核心已经决定了这项工作应当从哪里开始，而不是随机的、没有规律的，否则企业就会停留在“推销”的阶段，始终无法进入营销的更高层次。我们不妨从以下两个思路来探讨，希望能给大家一些启发。

　　思路一：市场营销是在“研、产、销”之前开始的

　　这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。在传统的“推销”体系里，是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始，比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。所以很多问题看似是市场营销的问题，但由于营销人员介入得太晚，已经没有多大意义了，最多也就是扮演销售支持的角色，成为“后勤部队”，而无法扮演企业的“总参谋部”。

　　为什么说市场营销要在“研、产、销”之前开始呢？因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing)，其他几个市场职能部门都是配合它的工作的。产品市场部门负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，企业要研制什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品，而不是看到市场上什么产品畅销就研制什么产品，或者根据研发部门的技术和偏好来决定。当然对于那些还停留在“抄袭阶段”的、提供大众化产品的企业来说，可能根本就用不着研发部门，只要有一个负责“抄袭”产品的技术部门就行了，所以这些企业也不用做市场营销工作。

　　思路二：市场营销是在产品卖给用户之后开始的

　　很多企业都是把产品卖给用户就算完了，至于用户都是哪些人，他们为什么要买，他们分布在哪里，如何把用户归类等问题，就没有人管了。其实这样的做法无疑是把企业最宝贵的客户资源浪费了，也是企业无法积累用户知识和信息的关键障碍。殊不知，市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手，通过挖掘分析现有客户的资料，企业就很容易理解哪些用户的需求与我们产品的特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品；给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个；用户为什么买这类产品，他们最关心什么指标参数等等，这些定性的营销问题对营销人来说至关重要。市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易？当然是现有客户那里。做过市场调查的人都知道大多数人都不喜欢陌生人的拜访和打扰，但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售后服务。所以从客户服务的角度入手去开展市场调查工作是一举两得的事情，既能发现和解决用户使用中的问题，又为将来的新产品创新奠定了基础。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性最高，针对性最强，准确度最高，成本最低。

　　企业对市场调查的理解不一样，态度也不一样，花费就更不一样。以今天的现状来看，可以把民营企业分成三大类：第一类企业从不愿意做费时费力的市场调查工作，所有决策都是凭感觉，这在中国的民营企业里占大多数；第二类企业愿意做一些市场调查工作，但是为了省时、省力，往往找市场调查公司拿数据，或者买现成的市场调查报告，为决策提供参考，这种企业占少数；第三类企业愿意下功夫自己去做市场调查，培养自己的市场队伍，这类企业占极少数，而这极少数自己做市场调查的企业总把市场调查的对象锁定在“潜在客户”身上，忽视了最有价值的“现有客户”，所以结果不尽如人意，很多结论与实际情况相去甚远。

　　总之，市场营销讲究的是以最低的投入来获得最大的回报，所以钱花在哪里最有效是衡量市场总监功夫的标准之一。不管什么样的企业，只要做宣传、做广告，就一定有效果，但“舞台表演”的投入产出比往往不如“地下工作”合算。在不久的将来会有越来越多的企业认识到“地下工作”的价值，开始真正意义上的市场营销工作，明白“好钢用在刀刃上”这样一个道理。

　　市场营销的核心职能是产品市场，负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，属于战略决策部门，而其他几个职能部门都是执行部门。产品市场部是从事“地下工作”的，所以不被人所知。

　　销售与市场营销如何分工协作

　　记得20多年前我刚刚进入跨国公司担任市场工程师的时候，朋友和同学们问我最多的一个问题就是市场部与销售部的区别是什么？我这个做市场营销的人是干什么的？每次我都要从头解释，因为那时候我们国家还没有实行市场经济，大多数人对市场经济很陌生。这几年已经没有人再问这个问题了，好像大家都知道了，但是从某种意义上讲，知道了做不到比不知道更可怕，因为不知道的时候还有学习的动力，而认为自己知道了，就没有学习的动力了。结果是很多企业都把市场部与销售部合为一体，这些企业的市场营销工作要么停留在销售支持(渠道开发)阶段，要么停留在促销(Sales Promotion)阶段，因为有销售指标的压力，真正意义上的市场营销工作自然被忽视了。到目前为止，国内企业少有真正意义上的市场营销，即使很多营业收入超过10亿元的大中型企业也是如此，更不用说中小企业了。

　　企业要舍得在市场营销上投入

　　这里普遍存在这样一个误区，很多中小企业认为，公司人员有限，没有资源投放到短期看不到效果的市场营销上，而且很多企业认为赢利都不容易，哪有钱给员工做学习 ，哪有钱去提高员工的福利待遇，好像设置市场部、给员工学习 、提高员工的福利待遇都是赔本的买卖，会影响公司的赢利水平。按照这种思维逻辑，企业最好一个员工都不雇，老板一人干最合算了。其实做企业讲究的是投资回报，没有投资，哪来回报？如果把设置市场部、给员工做学习 、提高员工的福利待遇等当作投资而不是成本，那么这就不是越少越好。没有市场部，企业就可能像“没头的苍蝇”；不给员工学习 ，企业拥有的是一群“乌合之众”；不给员工比较高的福利待遇，无法吸引到高素质的人才，就会逐渐演变成“武大郎开店”。

　　本人在跨国公司工作超过17年，其中15年是做市场营销工作，从助理市场开发工程师到高级市场工程师，从市场部经理到市场总监，既做过产品市场，也做过市场开发、市场宣传、渠道支持与渠道开发。在这15年的职业生涯中笔者有着非常深刻的体会，那就是跨国公司把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上面，企业不惜花费巨资和时间去了解目标客户群的需求。本人也亲自到过新加坡和美国的很多地方，去走访目标客户，我的部下则先后去过法国、德国、英国、日本、韩国多次。而跨国公司客户在中国的分支机构就更不用说了，我们几乎走遍了这些公司在中国设立的研发制造机构。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的新产品，为客户创造价值。

　　当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。就像取得冠军的体育运动员一样，我们只看到他们比赛之后登上领奖台的那一时刻是多么的风光，却很难体会到他们背后艰辛的劳动(枯燥乏味的重复劳动)。而正是因为进行了大量的市场调研，企业才能掌握目标客户群的需求动向，对未来2至3年市场上需要什么样的产品和服务才能做出预测，对本企业的现有竞争对手和潜在竞争对手才能做出详细的分析和正确的判断，这项工作叫做In-bound Marketing，类似军队的参谋部在打仗之前的战略规划与战术设计。市场开发通常是在产品问世前后的一段时间里按照预先选定的目标市场制订促销战略，以激发现有用户和潜在用户的需求，其中包括新产品推广、市场宣传与促销、重点客户开发等，目的是尽快地启动市场，为销售部的工作打好基础，这项工作叫做Out-bound Marketing。总之，市场营销的根本目的是在互动的市场竞争中掌握主动权，达到让“消费者别无选择”的至高境界。

　　销售与市场如何协作

　　明白了市场部的职能以后谈论市场营销与销售之间的关系就简单多了。在产品定义的过程中，销售人员有义务将其管辖区域内的市场状况、竞争状况和用户需求反馈给市场部，这样不同区域、不同行业市场的信息经过众多销售人员的反馈，汇总到市场部，就完成了一个“由点到面”的市场信息收集与分析过程。加上市场部门自己的市场分析、竞争分析和用户分析资料，就能把一个表面上看起来很模糊的市场需求具体化，为产品定义提供充实的依据。而在市场开发的过程中，市场部是为销售部提供服务的，包括提供销售工具(枪炮弹药)，如产品定位说明、目标市场状况、目标客户群特征、典型客户介绍、成功应用介绍 、竞争产品对比分析、产品销售技巧、疑难问题解答等。

　　另外在市场宣传与促销的过程中还需要根据不同区域不同市场的具体情况，在与销售部达成一致意见的前提下，为配合销售部门的工作而选择不同的宣传方式，如发布媒体广告、举办各种促销活动、直接邮寄宣传品、网上促销等。有些产品重点客户的影响非常大，这时候就需要市场部配合销售人员尽快完成重点客户的开发工作，让这些有影响的客户(标杆客户)尝到甜头，成为口碑效应的传播者，进而产生辐射效应，成为其他用户的参照物(Reference Site)。

　　如果我们从“销售漏斗”的角度来看，更便于理解市场与销售之间的关系，可以说市场部的职能是将漏斗的上面尽量填满，而销售部的职能是将市场部激发出来的潜在需求变成现实需求，也就是说将销售漏斗上面的潜在用户向下压，从销售漏斗下面出来的就是本企业的客户。所以要产生足够的潜在需求，市场部就要了解并掌握市场的行情，并通过有效的市场宣传与促销活动来激发目标市场需求，四两拨千斤。而销售部则侧重于潜在用户到用户的转化效率，即说服有需求的潜在用户下定决心，尽快下订单，特别是要做好那些摇摆不定，还没有明确偏爱哪个企业、哪个品牌的潜在客户的工作。明白了市场与销售之间的关系也就为如何衡量这两个部门人员的业绩铺平了道路。

　　如果一个企业没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略。结果是整个企业的工作效率非常低下，不同区域、不同市场的销售人员不断重复同样的错误，一天到晚忙忙碌碌，企业的经营始终处于“救火”的状态。各级管理人员没有精力考虑长远发展问题和人员激励问题，而是疲于奔命，应付着各种问题和危机，企业始终无法进入“学习型企业”的良性循环。如果外部环境比较好，整个行业比较景气，企业还能随着大潮往前走，能够赢利，可是一旦环境恶化，就会使企业失去主动权，甚至威胁到企业的生存。

　　一个企业没有市场部，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，就像一条腿走路那样，大家一天到晚忙忙碌碌，很容易陷入“勤劳而不富有”的境地。

　　高建华

　　北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。

　　中国最具实力的营销战略专家和企业管理专家，中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。在中国惠普公司和苹果电脑公司工作超过17年，曾任中国惠普公司决策委员会成员、首席知识官CKO、助理总裁、战略规划总监、市场总监、华北区总经理，苹果电脑公司中国区市场总监。现兼任对外经济贸易大学客座教授，南京大学客座教授。