面对市场 企业——重新定义你的渠道

 WTO之后，国内企业的渠道优势会不会变成渠道劣势?
    “得渠道者得天下”。这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。
    迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。TCL直属的 销售 队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人，而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。
    类似情况还会持续多久呢？根据中国加入WTO的有关协议条款外国公司将首次可以涉足批发业务。麦肯锡公司的研究表明，中国每年由批发业经手的消费品、包装食品和家居用品总值达420亿美元。
    以往那些被规定只能分销自己产品的 零售 商和 物流 公司，将可以分销其他公司的产品。进口商也将可以有更大的灵活性来决定进口产品通过怎样的批发渠道在中国市场分销。在中国经营多家工厂的跨国公司的收获可能最大。过去，在中国各地设厂的跨国公司不可以在同一分销网络下进行整合，因为这意味着这家公司将成为一个实际意义上的批发商。现在可以了，这会使他们节约成本，可以更有利地同零售商谈判，还能更好地控制库存。
    按照麦肯锡的估计，这些公司最终将发现它们在物流和分销方面的开支将会由现在占全部成本的40%降至10%左右而这是美国和欧洲的标准水平。而且不仅可以节省开支还可以提高服务质量。
    2002年4月9日，李东生从广东奔赴 北京 ，与日本松下电器产业社长中村邦夫签署一份包括产品分销协议的初步合作意向书，帮助后者在中国市场上销售消费类电子产品。
    不久，李东生又与飞利浦电子中国集团总裁张宣布了双方在渠道层面的深度合作协议。按照该协议，从8月22日开始，飞利浦彩电在广西、贵州、江西、安徽、山西五个省的销售，将由TCL独家代理。双方承诺年内不与第三方进行类似的合作，也不帮助其他品牌销售彩电。
    事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题。不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。这次TCL与飞利浦的渠道合作计划，事实上是TCL网络向成为一个独立的第三方分销商的目标去尝试。据说李东生有让渠道独立并分拆 上市 的想法。
    TCL渠道的变化让人们重新思考：渠道到底是社会化还是企业自己的活动。渠道到底是成本中心，还是有变成利润中心的可能性。
    TCL毕竟拥有自己庞大的销售网络，更多的企业是采取代理商和销售商多级代理的制度。在这种情况下，用户资源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能带来的就是扔掉用户资源。一旦完全由第三方从事企业范围的物流就会削弱企业对物流业务的控制，也会隔绝企业与用户的直接联系，这样，企业的物流战略性管理、系统 物流管理 等意图便很难实施。
    对于厂商来说，绕开分销层直接支持到终端渠道是降低渠道成本、扩大市场份额的一种有效途径。有一个权威调查报告表明，海尔 营销 渠道模式成功的最大特点就是：海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司—海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔分销网络的重点并不是批发商，而是和零售商直接做生意，构建了一个属于自己的类似“直销”的零售分销体系。
    IBM中国存储事业部对渠道引进了国外“俱乐部式管理”的做法，直接沟通各渠道商的一线销售人员，通过奖励来提升他们的积极性。而戴尔则将不可能变为可能。通过免费的电话热线、模块化设计、多样化的付款系统和互联网界面等方式，已经开始威胁到联想在本土PC市场的统治地位。
    在市场环境发生根本性变化的情况下，是对你的渠道动手术的时候了。