2013年10月03日       
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价值 营销 的四个层面:
  
大客户战略营销过程中,价值谈判是一个很重要的环节,这个阶段要把握好产品价值、服务价值、品牌价值和终端段价值的充分展示,以大客户关注层面为中心,在四者之间实现合理的变通。
  
1、产品价值:主要通过产品创新,重整产品价值,摆脱产品同质化引起的价格竞争。其主要方法有:采用新技术,改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
  
成功例子是长虹精显背投。长虹在90年代,给所有人的印象就是会打“价格战”,掀起数次降价风波,是全行业亏损的始作俑者,然而,就在2001年以后,长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态,推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电,“精显王”背投彩电销量以100%上升,2002年超过了1100万台,这使长虹成为全球 销售 第二的名负其实的背投彩电大王。
  
2、服务价值:主要通过服务增加产品的附加价值,在同类产品竞争中取得优势,已取得大客户的信赖。
  
成功的例子是海尔。从海尔这个品牌成形以来,它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念,在企业行为上作出严格要求,无论在什么地方,产品一到,服务就到了,甚至是产品未到服务先到,十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的,海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
  
3、品牌价值:通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销,有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌,同时也是消费者的品牌,消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。
  
明显的例子是百事可乐与可口乐,它们的产品相差不大,但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。我们再来看IBM成功的例子,一向宣扬“拥有体验”的IBM通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。

试想一下,一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领,或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士,他们最有可能用什么牌子的电脑,IBM还是戴尔?这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前,IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑,特别是戴尔。
  
4、终端价值:主要强调的是差异化的终端建设,通过超值的购买体验强化客户终端价值,从而淡化价格对客户购买的影响。
  
成功例子是皇明太阳能热水品。由于行业的不成熟,作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击,为了超越价格战,皇明提出了终端形象“5S”工程,进行5S标准专买店的终端建设。5S,即Show(展示)、Sale(销售)、Service(服务)、Systemofinformation(信息)、Solarculture(太阳能文化)。

几大部分包括:消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化,最终皇明超越价格竞争,稳守行业领导品牌的地位。

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随机读管理故事:《两棵树,你砍哪一颗?》
老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
这个故事告诉我们:一个人,只有心中先有了目标,做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗?想清楚了,那就加油吧~
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