海尔的组织架构对营销的作用

随着日日顺电器在国内市场的飞速发展，商业流通集团也已经转型为日日顺体系。海尔原来分布于全国各地的数十家工贸公司，从其去年的四季度就已经开始被拆分或转型，一个崭新的 营销 组织架构渐渐浮出水面。
　　
从各个产品的工厂至顾客之间的营销体系历来是组织架构挑着或创新的多发领域，在海尔原来的组织体系中，分处各地的工贸公司承担其了海尔各个产品线(PL)至代理商、家电连锁、商超、百货等各种商业流通业态的市场 销售 、管理职能，也是海尔各产品线在各地的盈利组织。各个工贸公司的责权利都较大，海尔各项产品一线的销售、管理、促销人员几乎全部沉淀在各个工贸公司内，也因此，所带来的管理难度及所付出的管理成本都很高。
　　
据了解，2012年四季度起，海尔各个工贸公司开始变革。一方面，将销售权全面下放至原来各个下部流通单位即代理商、家电连锁、商超百货等商业客户，各个产品线即PL直接与商业客户进行合作;另外一个方面，各地成立各个“小微公司”，将原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中。需要指出的是，“小微公司”并非有海尔控股成立，而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提高市场管理、促销服务等业务，从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。
　　
在工贸公司被撤销之后，原来的工作人员绝大多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务，有的则进入各个产品线，当然，也有部分工作人员离职。据了解此次调整的相关人士透露，各个“小微公司”公司其实也是有原来海尔工贸公司出来的人成立，注册资金都不高，有的只有30万元。
　　
事实上，海尔对“小微公司”的规划是由来已久。2012年3月8日即去年的两会期间，海尔集团总裁杨绵绵在接受媒体采访是就表示支持小微企业的发展。2012年7月10日，海尔集团执行副总裁周云杰也曾公开表示，海尔正在经历将大企业做小、再把小企业做大的阶段。“海尔是一个很大的企业，我们希望变成2000个小的企业，每个小的企业再做大，最终每个化小的企业都变成国际化企业。”周云杰表示，海尔已经提出了小微企业的机制，通过“大做小、小做大”来留住企业利润，挣足市场份额。他还指出，海尔给予分拆出去的小微企业以充分的自主权，企业创造价值以后，可以分成，海尔还将现场的决策权、小微企业的自主用人权和自主分配权，都交给经营体。
　　
“小微公司”对原有工贸公司的替代是海尔围绕着营销组织的一次创新，此次调整的核心就是扁平化、效率化和降低成本。成本的降低是显而易见，管理成本和人力成本在短期内都大幅下降，由于各个产品线直接与商业渠道负责，效率也得到了大幅的提升。更为重要的是，由于各个“小微公司”是独立的自然人公司，较强的自主性和自负盈亏的模式，使得“小微公司”对海尔各项产品市场管理工作的效率将因此而大幅提高，积极推动海尔市场销售向更为积极的方向发展。
　　
另据了解，当前海尔各个工贸公司并没有完全撤销，处于逐步向“小微公司”的转型之中，消息人士透露，这一过程的时间可能较长，由于海尔的组织架构非常庞大，各个工贸公司的转型不可能一蹴而就。
　　
2012年尽管国内外的家电市场并不理想，但是海尔 上市 公司却呈现出逆市飘红的良好走势，据青岛海尔三季报显示，报告期内实现营业收入606.27亿元,同比增长6.37%;营业利润41.81亿元,同比增长23.65%;归属于上市公司股东的净利润27.62亿元,同比增长21.52%;前三季度销售毛利率和销售净利率分别为25.39%和5.95%。