在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险 ; 一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。
的确，大部分企业在其处于经营 “ 谷底 ” 时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离 “ 谷底 ” 的抬升力，也是企业绕开 “ 谷底 ” 的推动力。
企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的 “ 大企业病 ” 症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。
花旗银行组织架构的沿革是典型案例。 1812 年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力，增加高层管理者管理风险的责任， 1916 年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。
随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型， 1921 年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在 1929 年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。
2000 年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。 2002 年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务，另有两块独立运作的业务 —— 花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。
大部分企业只有在深陷 “ 谷底 ” 或行将陷入 “ 谷底 ” 时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免 “ 谷底 ” 的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说， “ 让听得见炮声的人来决策 ” ，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范 “ 谷底 ” 的到来。
总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。
由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。
企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的调整，不能只从业务层面考虑解决办法。比如，当 销售 部门严重缺人，企业不要只考虑添加人手，或许可以考虑将销售部与其他部门整合，借助其他部门的力量来缓解销售部的压力。
组织架构的三种主要模式
1. 职能制
按照企业所处行业的特质和行业运作价值链，将企业运行分成若干职能，一个或者几个职能组合构成一个部门。
2. 事业部制
以区域、产品、客户类型等为基础，将企业设置为若干事业部。事业部被形象地称为 “ 公司里的小公司 ” 。
3. 矩阵制
适用于对分公司或者项目小组的管理，其最大特点是双道命令系统，分公司的某一职能部门或者项目小组成员既要服从于分公司的领导或者项目小组的负责人，又要对集团领导汇报或者服从于其原来所在部门的领导。