详细解读中国电商企业的定位

此文为关苏哲原创，原文名“中国电商的定位之殇”全文已发表在2013年2月份的“ 销售 与市场”杂志的渠道版中，并作为杂志封面文章推荐，并经过冯华魁编辑。

序

2012年12月腾讯电商旗下网站易讯网向以 北京 为主场的京东商城发起挑战。易迅网CEO卜广齐表示，易讯将在北京打一场攻坚战，要和京东比一比谁的价格更低、服务更好。

同时，京东与苏宁的促销价格战也还在不断上演，中国B2C电商企业间竞争可谓血雨腥风，天猫已经抢到第一位置，京东、苏宁易购、易讯网、亚马逊中国、1号店、当当都想争夺前几名，只是，如此的同质化血拼是企业取胜之道吗？为何麦当劳肯德基并没有陷入到这种同质化血拼？易讯跟京东针锋相对，在京东的优势领域能取胜吗？中国电商在定位方面到底有怎样的混乱？

导语： 营销 其实就是解决3个问题：为什么需求这个东西？为什么从你这里购买这个东西？为什么现在就需要买？

第一篇：中国电商：没有记忆力的定位

定位（Positioning），是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于70年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。

比如Volvo代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质。王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶，王老吉6年时间营业额从1亿达到120亿，实是定位取胜，加一个“怕”字，消除了人们心目中“是药三分毒”的认识，“预防上火”定位和其他竞争对手的“清热解暑”定位形成差异，也极大扩展了消费人群。

笔者曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立时候就碰到定位问题，1号店的用户是谁？1号店的产品分类应该是什么等这些问题当时在公司就进行了讨论，最后成功定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能的网购人群，产品线从10个精简为4个分类：食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，果断砍除了图书，建材，服装等分类，大家想想这个决定背后的定位技巧是什么？

我曾在一家知名服装电子商务公司的墙上看到该品牌的广告语：某某品牌，白领最满意的品牌，这种定位就太不清晰。这两年，看多电子商务行业品牌潮起潮落，总结起来，基本是3个问题：战略定位不清、组织能力不够，营销方法背离营销本质。

试看下面一些品牌的定位：

凡客：互联网时尚生活品牌，一线品质、合理价位，简约主义生活方式

麦考林：Euromoda--产品风格简约大方，时尚.；Rampage--知性优雅，独立自信

玛萨玛索:男士，高档服装服饰产品,以中等价位享受奢华品质

欧莱诺:20-30年轻人时尚、简约、前卫男女服饰、高端品质、快乐服务，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信”个性，更高性价比,独特面料

Justyle:为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式, 以国际品牌为标准，专选独特面料，成为全球领先的时尚生活服务商

裂帛: 本真、释放、理想主义的表述，向内行走，不是时尚，喜欢边缘，神秘，原创，不仅仅是服饰，是文化，是态度，是勇气

初刻: 一线品质、二线价格，为都市年轻人提供高性价比休闲服饰。更为消费者提供一种发现美与感动的城市文化生活方式。

兰缪: 性感活力 女性 内衣，东京生活时尚方式

梦芭莎:？？？为什么是问号？请读者在本文找答案，我个人不太看好其定位。

我们看到了什么？相信有2个结论：

1．讲得差不多。共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式……讲得都差不多，没有特色。

2．讲得太多了。多就是少，少就是多，我曾做过一个测试，把上面的字捂住，问大家是否还记得那些定位？结果记得的只有裂帛和兰缪。

裂帛的定位比较特别，它们是中国为数不多的品牌说自己不是时尚的，当然兰缪的性感和东京这两个关键字也比较容易好记。

如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。

营销其实就是解决3个问题：

1．首先为什么消费者需求这个东西？

2．其次为什么消费者从你这里购买这个东西？

3．最后为什么消费者现在就需要买？

目前电子商务公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第3个层面：因为低价有促销，所以现在买。

这就是营销次序错了，首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户上做广告，可惜的是广告语都是低价，麦肯锡说营销三步骤是选择、提供和宣传价值，到了电商公司这里变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价，这些电商岂非自己给自己挖坑？

昨晚我看了京东和易讯的官网上的和消费者有关的价值定位文字,分别是这样，大家感受如何？

京东：京东商城为消费者提供正品行货，依托庞大 物流 体系，消费者享受"足不出户，坐享其成"的便捷，不断优化的服务引领网络 零售 市场。

易讯：经营的产品皆为正规渠道引进合法缴税的原装正品，快捷可靠的物流配送，快速响应的保修、退货与售后服务制度，为每一位用户带去满意的购物服务。

定位强调的共性关键字是：业务聚焦、心智模式中的领导地位，然后大规模广而告之。易讯这样的定位，岂不是在浪费心智？

导语：梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。

第二篇：新定位主义

由于里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。其实，定位理论对营销的影响远远超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤，尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。企业成功关键因素不仅需要占领消费者的心智，还需要在洞察细分目标人群最核心需求、把握竞争对手不足和自身能力3个领域同时对自身所提供的产品和服务下手。

通读各战略定位流派的理论后，我自己对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力维度，选择突出的、与众不同的产品服务优势特色而树立的产品服务形象。

这样定位定义的依据：

第一，波特的竞争战略是围绕定位说明企业应该想客户提供什么样的产品和服务，对独特性的追求，成为企业的战略目标，他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”3种战略，其意图是围绕竞争对手的不足而提出的战略；戴维尼的动态战略认为企业没有什么优势是可持续的，波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”而非“怕上火”定位及时打击王老吉。

第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”更多是从顾客角度归纳的3种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。

第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。

最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加、与创造”四步找到新的价值曲线。

其次，当我们说企业定位，先要明确定位的领域定义，即企业的业务是什么，目标细分市场是什么。京东、易讯、亚马逊中国、当当、1号店原来都是自营B2C业务，而天猫则是平台战略的B2C，是完全两种不同的模式，现在京东们也纷纷开放平台，业务变成了自营+平台混合模式B2C，苏宁打造则是线上线下混合的“亚马逊+沃尔玛”模式，淘宝集市是C2C 模式，所以应该先明确企业的业务模式定位，否则谈定位无从入手。

其实，我们在要相同的细分市场来衡量定位，上述B2C市场和淘宝的集市C2C市场不是同一个细分市场，上述B2C市场的低价定位是不能和淘宝的集市C2C市场的低价比较的，你再便宜也便宜不过淘宝集市，所以我说的定位的定义首先是在相同的细分市场比较，否则定位从开始就错了。

最后，定位的竞争能力模式，企业需要在顾客价值、效率和创新维度以及差异化或者规模成本角度维度分析。

让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局

这里有两类电商企业，一个是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。

还有一类是服装行业，但服装行业里也分成两类，一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，还有一类是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。

图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。

它和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。

美国在1920年的前100强，到九十年代末还在不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦，业务多元化经营是风险最高的市场产品开发战略。