“90年代看广东，2000年后看华东。”国家经济战略的转移，使浙江在许多经济领域中领跑全国。作为华东重镇，从2000年伊始，浙江就取代广东成为快速消费品的销量大省。也成为快消品行业品牌及销量的风向标。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等众多快消品都把浙江打造成为本企业的第一销量大省。与此同时，更多的快消品企业都屯重兵在浙江市场，力求在浙江这个大市场中分一杯羹。
某糖果企业在浙江的现状及存在的问题
笔者在2004年进入某糖果企业，担任浙江省区经理一职。面对老板下达的浙江今年必须增长50%的命令，压力之大不言而喻。初到浙江的我并没有急于拜访客户，而是先行走访市场，了解市场，读懂市场，诊断市场，最后再去颠覆市场！
前期，经过20天的市场摸排，我把浙江市场的现状与存在的问题做了以下几点的总结：
(1)浙江市场品牌略有雏形，但根基未稳：
这家企业自93年建厂后就进入浙江市场。经过11年的苦心经营，在浙江市场无论品牌认知度还是市场占有率都有不俗的表现，尤其在喜糖渠道更是声名远扬。但是由于喜糖渠道的特殊性，经销商对利润率要求较高，对品牌的忠诚度偏低，所以对企业运作市场的综合能力提出了更高的要求。致使企业在浙江喜糖市场的情况优喜参半。喜的是在喜糖渠道的品牌认知度及点名度都较高，所占的市场份额较大，渠道的价格体系比较稳定，客户忠诚度很高；忧的是畅销的品项单一只集中在三个单品上,造成在销量上三年都没有太大的增长,在包装及口感上没有升级,所以在喜糖渠道的根基和抗风险的能力还不稳固，很容易被竞争对手克隆及取代。
(2)浙江市场的客户群业绩贡献率悬殊过大，造成个别客户一家独大，大部分客户业绩贡献率过低。
在调看分析浙江客户的资料后，我发现这家企业浙江的客户质量参差不齐，全省共有30个客户，其中上300万的客户只有5家，有60%的客户年
销售
额不足100万，这严重影响全省的客户布局及渠道的布局，对全省的均衡发展非常不利。
(3)浙江市场客户产品线整体过长，拳头品类及品项不多。
在查看完客服部提供的客户年单品销售数据后，我又发现了一个非常严重的问题：浙江客户的产品线过长，基本上每个客户都经销企业的大部分品项，一般都在300个品项左右，造成的后果就是养十个“儿子”，但没有一个壮的，严重浪费客户的现金流资源、陈列费用资源及库存管理资源。
(4)浙江市场渠道建设依赖性和单一化程度较高，很多城市过度依赖喜糖渠道。
浙江市场渠道总结起来的特征是三高两低：KA费用及进入门槛高、喜糖渠道销量占比过高、批发流通渠道串货能力高，大店的销售产出偏低、终端网点的铺市率偏低。具体表现是，由于费用的高昂在现代终端渠道产品缺乏生动化陈列，动销情况很不理想，投入与产出比例严重失调，企业在现代终端渠道基本上没有开展与消费者互动的活动。在城市，乡镇的
零售
网点建设方面非常欠缺，基本上看不到企业的产品在中小型的零售店销售和陈列。而产品只有在喜糖渠道的销售情况较为理想，但也存在三个单一（单一市场，单一品项，单一客户），这对喜糖的可持续性发展留下巨大的隐患。在批发流通渠道方面也存在着问题：由于历史的原因造成个别客户一枝独秀，总揽全局，导致他一“感冒”，华东都会“咳嗽”的尴尬局面。对于公司良性运营整个华东市场带来很大的影响和制约。
(5)浙江销售团队经营KA系统的能力偏弱，对工作缺乏激情，育树不茂就想乘凉。
原来浙江销售团队的知识结构和技能结构都不是非常理想，特别是在现代终端渠道经营方面尤为突出。但在特定的环境和时间段内他们依靠喜糖渠道的销量，多年以来一直雄踞globrand.com公司的销售冠军，并以公司的“御林军”自居。自认为自己对企业的利润贡献率已经很高，市场也接近饱和了，没什么可以再做了。从而严重缺乏继续学习和挑战自我的原动力，造成整个销售团队的工作激情和
执行力
都普遍偏低。
精准
营销
深入诊断、解决问题
经过20天的摸底走访再与各个经销商深度沟通后。我确立年度经营浙江市场的总体思路：经营品牌，“金银”销量。
具体执行策略是：首先，在淡季实施品牌落地工程。在5、6、7三个月内打造全省100个现代渠道的重点门店。启动浙江市场品牌真正落地的品牌形象工程。要求团队在5月到7月期间把100个重点门店要做到陈列生动化、终端媒体化、品牌门店化、销量最大化，进一步提升企业的品牌，彻底改变浙江现代终端门店投入产出严重失衡的局面。其次，抓牢喜糖销售渠道，利用喜糖渠道量大费用低的特点，建立本省自己造血，自行输血的费用调节平台，打造自给自足的全省费用“粮仓”。第三，在8、9、10三个月内启动中小型终端的“万店工程”铺市目标为5000个，目的一是提升企业产品在浙江市场占有率，目的二是优化批发流通市场的流量及流速，减低对外串货的频率及数量，实现销量内销化，配合公司推行再次振兴华东市场的大战略。
通过以上三个策略的落地，在浙江市场实现品牌建设及销量提升的双丰收。
针对浙江市场的客户群业绩贡献率悬殊过大，造成个别客户一家独大，大部分客户业绩贡献率过低的现状，我采取了以下二个调整策略：
一是采取“一城多客”，专业分工的渠道整合工程。像在宁波这种中心大城市，以前是由一个大客户经营所有的县市，渠道和重点门店。如果还是延续这种客户布局的话，浙江市场今年要增长50％可以说是“海市蜃楼”，因为这种模式的弊病很多，例如：市场盲点太多、下游客户维护不足、终端门店经营不良、售后服务欠缺等，只有采取“一城多客”，专业分工的渠道整合工程，才能解决以上的问题，才能做到市场，渠道，门店销量最大化。
二是在个别落后市场采取“多城一客”的大客户制。在浙江的西南部等经济较落后的地区，为了节省
人力资源
和整合客户及渠道资源，在六个县市才设立两个经销商，避免了市场容量小，客户布局过于密集，导致市场价格体系混乱，客户盈利状况较差等众多不利市场健康发展的情况。
针对浙江市场客户产品线整体过长，拳头品类及品项不多，盈利能力偏弱的现状，我采取了以下两个策略：
首先，调出历史各品项销量数据，全力打造销量前20位的品项，重点关注销量前50位的品项，维护销量前100位的品项。这确保了销量增长的同时也降低了客户的不良库存，从而提升了客户的盈利能力。
第二，建立三个不同纬度的核心品项群：公司规定的核心品项群、浙江本省的核心品项群、各城市自主的核心品项群。在配合公司推行核心产品战略的同时也因地制宜地发展省区核心产品群。
最后，打造高效团队，既能成就组织，也能成就个人。提出再学习决定命运的理念，改变自己，燃烧客户，颠覆市场；调整团队的激励机制在团队内部建立比，赶、超的良性竞争机制。
通过对浙江市场的精准诊断，精准营销，精准定制，企业在本年度浙江市场增长75%，销售额高居公司榜首。