采购仓库管理其目的是保证货物及时送到客户手中，企业在采购库存管理中也存在一些问题。
产品或原材料出入帐目没有实时记录，加上盘点往往是定期进行或不按规定进行盘点，仓库人员也不一定马上能够知道，该产品或原料还有多少，即仓库人员也不能实时知道库存状况。
公司高层和相关部门也就更不能随时了解库存状况，如 销售 部，还需要打电话询问仓库，而仓库也不清楚的话，就会影响成单，引起客户的抱怨和不满。另外，会影响原材料的及时采购，及生产原料的供应。
在手工方式下，当产品或原材料种类较多的情况下，仓库管理人员在编制仓库报表时需要花费大量的时间，难度也比较大，也较易出错;
由于以上基础工作做得不到位，库存状况不能实时准确获得，因而企业即算设定了安全库存的数值，但仍旧发挥不了安全库存预警的作用。
还有就是，在传统手工方式下，如果相关采购负责人不在场，会导致采购申请得不到及时审批，以致使采购流程运转效率不高，采购滞后。
再有，企业对其供应商的态度和管理，在很大程度上决定了采购工作。
很多企业与供应商的关系，还处于“价格谈判型”关系，在绝大多数的时候，以价格最低者优先，企业只顾为降低内部的采购成本，而一味对供应商进行价格压制，而不管供应商是否有利润，这种关系是以牺牲供应商利益为前提的。
而在供应商选择，仅限于对其资质认证(门槛)，在履行合同过程中，只简单做计划，或者对其结果进行简单处置(罚款或奖励)，而对计划执行的过程，不做任何控制和管理，不利于企业发现问题、分析问题、解决问题，也不利于供应商总结教训，采取纠正行动，积累知识持续改进。
作为一个企业因为技术和接触途径等因素，可选择供应商是有限的，在供应商主动找上门时，却被企业告知，已经有了长期合作的供应商，所以不需要另外的供应商，这样做，实质上等同于，放弃了扩大供应商接触范围，更多去找到更优质的供应商的机会。
随着市场竞争愈演愈烈，企业间竞争已由企业内部核心能力的竞争，演变为企业内部及其整个 供应链 竞争，因此采购供应商、库存管理正在悄然发生着变化，即从传统的粗放型管理，向精细化管理转变。
通过搭建和利用信息平台，扩大与供应商接触机会，让供应商自行注册登记，并对供应商进行认证，通过的成为“准供应商”，此为事前。
尽量采用集中采购方式进行采购，在需要采购时，通过招投标方式，由“准供应商”进行投标参与，与中标者签订合同。
在合同履行过程中，对供应商履行情况进行过程评估，如达不到目标，设定合作预警，并要求其进行 绩效 改进，直至改进，过程评估才结束。过程评估情况与付款进行直接关联，此为事中。
合同履行完后，对供应商执行合同情况进行后评估，如达不到目标，设定黑名单，不得参与后续招投标项目活动，并要求其进行绩效改进，后评估情况与合同结算进行直接关联。进入黑名单的供应商，如想继续合作，必须有证据证明其有所改善，并重新通过认证才可，此为事后。
在必要时，可以增加专题评估，以对供应商合同履行过程中，其他评估项进行评估，作为过程评估的补充，但不与合同付款进行关联。
另外，设定一个评价周期，对供应商在评价周期内整体的合作情况进行评价，如一年(年度评估)，打分和根据分值评级，表现优异者，可执行直接的战略采购。
如此，企业就能与供应商形成新型的“战略”关系，此关系意味着企业与供应商间的相互协作，相互支持，共同成长。在这种关系下，企业选择合适的供应商进行合作，在合作过程中，对其进行管理和监督，督促甚至帮助其改善，使其能够及时提供符合质量要求，成本在允许的范围内的产品或服务，并不断持续改善，不断成长，从而提升整个产业链竞争力，满足企业未来发展需要，与企业共同成长。
企业可以通过实施信息系统，及时反映库存状态和盘存，并对出入库进行科学规范管理;通过对企业历史市场销售状况的分析，以及销售趋势预测，设定安全库存预警，在确保 产品及时送达客户的同时，降低仓储成本。
直此，采购供应商库存管理，精细化管理闭环，就呈现在我们眼前：即“供应商认证-合同执行与管理-过程评估-绩效改进-付款-结算-到后评价”的闭环式管理过程。在确保企业生产交期的同时，降低企业内部采购成本，同时降低整个供应链的成本。