操作实践：如何搭建企业内部营销培训体系

　　半年前，我曾在《 销售 与市场》杂志2003年7月上半期发表了一篇题为《终端导购：自我学习 与管理》的文章，后来又在中国 营销 传播网上原文同名发表，受到了广大读者的广泛关注，大都对我在 北京 搭建的分公司导购员自我学习 体系比较感兴趣，其实这篇的文章的原名恰恰就是《如何搭建终端导购自我学习 与管理体系》。后来，我在北方6省巡回学习 的时候，又写出了《 企业内训 模式的探索与创新》，着重介绍了自己亲手变通与创新的学习 模式。并且在我负责终端学习 工作的这段时间里，我还一直在思考这样一个问题：对于许多大中型企业来说，仅有营销分公司的自我学习 是远远不够的，那么如何才能在企业内部搭建一个规范、高效的 营销学习 体系呢？今天，我就结合一些朋友来信来电中的问题和困惑，将我对这个问题的构想做一下简单描绘，供大家参考斧正，也权作是一种公开回答吧。

一、外聘学习 讲师与 内部学习 团队的优劣对比：

在企业越来越重视员工学习性和忠诚度的今天，我们很高兴地看到有很多企业都在想方设法地对员工加强学习 。但在同时我们又都知道，外聘讲师的授课费用往往是高得离谱的（这主要是没有引入正常的行业竞争所致），并且最重要的是他们对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”，因而很难有较强的针对性。这时候若遇到一个讲课艺术较好的讲师，学员就不会太困，还能多听进去那么一点，若遇到一个茶壶煮饺子一样肚子里有货倒不出的讲师，那么学员必然会在听课时昏昏睡去，企业算是白花冤枉钱。（我可不是吓你，我真遇到过这么一个刘××老师，大家都知道他水平很高，写的书也很有内涵，但听完课后大家集体直呼上当）

所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的学习 ，这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华（这一点普通基层营销人员很难做到，像看戏时常说的“内行看门道，外行看热闹”说的就是这个道理），而不是只赶了一下学习 行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇；另一方面，企业在费用有限的情况下让中高层员工接受完外聘讲师学习 后再回头去对普通员工进行言传身教，则不失为一种更为经济实用的办法。所以，没有哪个企业富有得可以长期请外聘学习 讲师。

反过来，企业如果自行组建学习 团队，则除了授课艺术和知识面的宽度没有外聘讲师好这一“软肋”之外，在其他方面都有效地规避了外聘讲师的不足。首先，内部学习 团队对企业所销售的产品和运作机制非常熟悉，讲课时针对性极强，这是最大的优势；其次，企业可以对学习 团队的成员进行严格的挑选，保证每个人的讲课能力要强，必须要达到敢讲、愿讲、会讲，尽管他们的讲课艺术可能会逊色一点。第三，最重要的是，企业可以最大限度地节约学习 开支。

我在这里给大家简单地算一笔账：对于营销业务员学习 来说，假如外聘讲师的授课费用按比较普通的10000元/天来计算，而内部学习 团队按5000元/月的底薪＋300元/天的差旅住宿补贴来计算的话，那么一个外聘讲师学习 一天的开销就比一个内部讲师上班一个月再加上出差学习 16天还要多，并且这个内部学习 师还可以在一个月剩余的14天（按30天/月计算，包涵正常双休日）内处理日常办公事务。事实上，外聘讲师的授课费往往会高于10000元/天，而内部学习 师的 薪酬 和补贴也往往没有那么高，于是这中间的差距就更大了。

但是，还有一点必须注意的是：如果完全用内部学习 师，则相对单调，可能会导致大家听课的兴趣不大，而如果适当引入外部学习 师，则一来可以引进一些新的学习 思想，二来可以凭借新鲜感活跃气氛，提高大家的听课兴趣。所以，便有企业适当地外聘学习 师。

总的来说，目前已经有一部分具有远见卓识的企业开始采取“以内部学习 师为主，外部学习 师为辅”的学习 方式，并且还有相当一部分企业正在跟进这种做法。

二、学习 师的资格要求和甄选方法：

曾经有一个企业的内部学习 师Z先生给我发来电子邮件倾诉他的郁闷和困惑：他所在的学习 团队一共由12个人组成，就日常生活来看，大家的口才还都算可以。但如果真正按照学习 的高度来衡量，要求能够在讲台前谈吐自若，并能善于即兴发挥和急中生智，则比较完全符合要求的已经只剩5个人了。但这只是其中的最起码要求。接下来，能够熟练操作电脑、自主开发学习 课程的就只剩3个人了。最后，能够坚持每日 大量阅读和写作，并时刻保持一种对学习 事业无尽追求的则就只剩下他一个人了。

但是，他所在公司的领导给这12个学习 师开出的待遇却基本上都是一样的，只是在基本工资上有几百元的区别。这极大程度地伤害了Z先生的自尊心和荣誉感，于是他便急着跳槽。（这是后话，待由下文分解）

在这里，我们从Z先生对所在学习 团队“爱之深、恨之切”的郁闷之情中便可以侧面提炼出成为一名优秀学习 师的资格要求标准：

1、首先要具备熟练的口才和一定的表演天赋。但这只是成为一名学习 师最基本的必要条件。如果你连这个条件都不具备，那么你可能与学习 这个职业无缘。

2、具备口才之后，就要善于在学习 现场中即兴发挥，并能充分调用现场资源来活跃气氛；还要能够在遇到冷场、起哄等突发恶性事件时保持临危不乱，在高度冷静的同时急中生智来“救场”。这是对一个职业学习 师的“控场”和“应变”能力的基本要求。

3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民谣后面又补充了一句说“不做学习 不知道自己知识少”，意即表明学习 是个“不归路”，一旦踏上这个“贼船”，则只有勇往直前地大量阅读和学习，保持一颗对学习 事业无尽追求的进取心，才能够在台前挥洒自如。否则，如果自恃才高，总感觉自己出道早，道行深，动辄吹嘘自己“在江湖上摸爬滚打N多年”便“倚老卖老”，总有一天会被“后浪”推到沙滩上。

有了上述的资格要求，企业在甄选内部学习 师的时候，只要认真观察并悉心培养，相信能够挑选出合格的学习 师来。


三、搭建对应的学习 团队
广州有一家企业曾经在跟我沟通学习 思路时提出学习 团队的搭建方法问题。我结合在科龙时的观察和体会，感觉这是一个比较共性的问题，很多企业一方面想快速组建学习 队伍，而另一方面却又不知道该从哪些方向入手，或者说是不知道究竟需要充实哪些方面的“师资力量”。其实，简言之，学习 队伍的搭建一定要显示出明确的针对性。

我在科龙的时候曾经给我的领导建议过：一个优秀的学习 团队，应该是一个百花齐放的团队，犹如八仙过海，每位学习 师都各有所长。有的只能给导购员做学习 ，有的则能够给营销业务员做学习 ，还有的则能够对销售经理做学习 。但这并不妨碍大家同在一个办公室。我当时曾经做过这样一个比喻：像中学里的教研室一样，有的老师教语文，有的老师教数学，还有的老师教物理，但如果没有足够的房间供他们隔离办公的话，大家完全可以同处一室且互不干扰，并且必要时还可以互相代课，比如如果有一天数学老师有事不能来上课而这天又恰好有他的课，这时候语文老师就可能会帮他上一节课并且讲得也很好，但这并不意味着语文老师在数学方面就很擅长——他最擅长的还是语文。

同样道理，一个讲 销售管理 很到位的内部学习 师，在讲导购技巧的时候却不见得就仍然很专业，尽管在常人看来，销售管理的“学问”要比小小的导购管理要“深奥”得多。所以，如果按照所学习 的领域来细分学习 队伍，则大家都应该是平等的。也就是说，讲导购技巧并不见得就比讲企业发展战略要低贱和卑微，讲销售经理管理也不见得就比讲导购员管理高明多少。不管讲哪些领域的课程，只要讲得生动透彻，观点独到，就同样能够出彩。

所以，我们最忌讳的是“一刀切”式的学习 团队，上述Z先生的困惑中也反映了同样的问题。这种学习 团队往往带有浓重的“急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如导购技巧不专业、或是业务员消极怠工等），有待于通过学习 来强化一下，便急忙“召集”起一个学习 队伍，然后让大家统一开发学习 课程，再统一出差去巡回学习 。从表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其实这是一种“治标不治本”的做法，因为企业内部学习 比外聘讲师学习 最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现，进而制定出具有很高实用价值的学习 方案。而一旦像上述“临时抱佛脚”式地纠集一帮队伍，则很难保证对本公司销售工作的日常监控和学习 时的有的放矢，所以，这个团队的优势便也随之荡然无存。

还需要补充一点就是：在学习 团队的文化建设方面，应开创一种积极进取的学习氛围，做到每个人都有自己的专长领域，对其他领域有不明确的地方要多互相探讨，而千万不要哼哼哈哈、不懂装懂。远在唐代的韩愈就教导我们说“术业有专攻”，所以学习 队伍里面就更不能出现滥竽充数的“混子”。但我曾经听到过一个企业内部学习 师“温水煮饺子”的例子，直到今天，我每一次提起来还是禁不住要暗自发笑。

他的原话是这样的：

“我在学习 中举过一个最简单的例子：大家都有煮水饺的经历，也知道在水滚开后要加三次冷水。我的问题是－为什么要加冷水？大部分学员都表示没有想过这个问题。这首先就证明我们很多人都是不假思索地在从事我们的日常事务。至于为什么加冷水是因为水滚的太厉害会滚破水饺的皮子，所以适当加冷水以控制水滚的程度。加冷水是上辈传下来的经验，而上辈用的是控火性能很差的柴炉或煤炉，所以要靠兑水的方法来控温。但我们现在使用的是通过调节开关可以方便地控制火力的煤气灶，何必再兑冷水呢？例子虽小，发人深思。由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法在处理我们的日常事务。日常生活中是这样，我们又敢保证在工作中不会犯同样的错误呢？”

他说“例子虽小，发人深醒”，并说别人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在处理日常事务”，其实他不知道，他的这个例子恰恰证明了他自己在“不假思索”的误导别人。所以，我当时给他加上了这样几句批注：

“其实，凭我们北方人煮面条的经验可以轻松找到答案：

“我们知道，煮面的时候水若开了也要加冷水，其实就是怕面条上附着的面末在受开水烫后呈糊状而把面条都粘在一块。所以，就像打铁要蘸火一样，用冷水一激，面条便会又重新分开。同时，饺子也是一个道理。所以，正确的煮法是：大火滚水来煮，然后水开了再用冷水激，这样饺子和面条才更劲道，更不用说会煮烂了。但如果用他的办法在水开了之后把炉温调低，接下来用温水煮，煮出来的将是一锅馄饨。不知他试过没有。（注：我在日常生活中一直充当半职业厨师的角色，所以有这方面的体会）

所以，不懂装懂，遇事想当然，举错案例等都是学习 师的大忌！

四、建立团队内部的分级管理制度

谈到学习 团队的分级管理，我不由得又想起了前面Z先生的困惑。很显然，就本公司而言，Z先生在学习 方面的付出和追求都是可圈可点的。但他的待遇却仅仅是与别人几百元的差别而已，平素干的是和别人一样的科室杂事，并同样被远远不如他的同事呼来唤去，这怎能不让他心生失落？

那么他的同事又是什么样的呢？有的连电脑都很难操作熟练，PPT甚至根本没有用过；有的不学无术，还每日 病态恹恹地扮“林黛玉状”；还有的虽然在文艺演出等方面有所特长，但并不能据此推断他在台上学习 时表现就一定很突出，毕竟学习 是一场讲师与学员“心灵的交汇和思想的碰撞”，而不是讲师在台上忘情地表演而下面的学员在身心愉悦地欣赏一场演出。

按照马斯洛的需求理论，人在满足了正常物质需求的基础上，更高的就要有一定的精神追求，这就是我们常说的“荣誉感”。并且文化素质和工作层次越高，在精神方面的追求就越高。但如果没有意识到这一点，而是仅仅在薪酬待遇上解决一点“皮毛”，则仍然很难抚平优秀学习 师的内心沉疴，于是心猿意马便是意料之中早晚的事。

所以，当学习 团队成立之后，还应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为初级、中级、高级学习 师；或者首席、常务、助理学习 师；或者金牌、银牌、铜牌学习 师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是要能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时，分级管理所带来的另外一个重要的好处就是可以根据每个人的付出和表现而在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的“盼头”，同时也让表现差的人有一个“被贬”的紧迫感。这样两全其美的事，何乐而不为呢？


五、充分调研公司内部的学习 需求：
广东一家通讯企业曾经跟我电话讨论过这样一个难题：公司为了促进员工的学习，在分公司中广泛推行当地新华书店的阅读卡，就相当于我们上大学时的借书证一样，鼓励每个优秀的业务员和导购员凭卡去新华书店读书。公司的初衷真的是很好的，但他们所鼓励的对象却不怎么买账，卡拿到手里后照样不去读书，好一点的能将卡借给别人去读就已经很不错了。无独有偶，我在科龙时公司也经常计划 一些表现突出的“五星级”员工进行额外专门学习 ，但大家反映却并不怎么积极，后来发展到对这些“优秀”员工实行“学分强制”，必须修够这些学分才能评定其他奖励，才取得了一定效果。

今天，我暂时不讨论这些难题的解决办法，但从这些“单厢情愿”的尴尬中起码可以折射出如果没有充分吃透员工的学习 需求的话，会走向一个多么难堪和无奈的境地！所以，我们才要求企业的内部学习 队伍更应该凭着自身得天独厚的优势去充分调研员工的学习 需求（这一点是外聘讲师不愿花时间去做或很难做到的）。因而对内部学习 系统的科学设置和合理分工成为研究学习 需求的重要保证。

按我个人的学习 操作经验和对学习 体系的规划来看，一般来说，企业的内部学习 体系可分为：系统检查、制度约束、学习 实施和人员跟进四大部分组成。

1、系统检查：企业可根据自己产品的属性和淡旺季划分，寻求一个合适的时机对全国或某意向区域市场进行一次突击性的“大阅兵”式的全面销售技能和市场表现的实地检查。然后根据检查的结果提炼出暴露出来的共性问题，再根据这些问题来分析原因并开发相应的学习 课程，准备开始系统性的学习 。

2、制度约束：就拿全国市场来说吧，一旦提炼出共性问题之后，企业应立即全员重视起来（只有总部先重视，分公司才有可能会认真对待），并立刻通电全国，明示这些问题的严重性。随后便马上下发通知说总部近来准备针对上述问题作出纠正性或指导性学习 ，各分公司先提交本分公司的学习 方案（作者注：一定要让分公司先提交方案，而不能先由总部制定学习 方案然后下发分公司，切记顺序不可颠倒），总部再对各分公司提交的方案作出修订和指导并敦促其修改完成，同时对方案中体现的诸如认识不足等共性问题再“敲打”一遍。一句话，最终的根本目的无非是在学习 实施之前先“造势”，烘托出“黑云压城城欲摧”的紧张气氛。而千万不要搞得让分公司一听到学习 便手舞足蹈像过年一样高兴，因为如果这样即便你来学习 了他们也会像赶集一样走走过场而已，从内心里压根就没有重视。所以，共产党遇到一点小事便动辄坚持上升到“讲政治”地来看待问题，对我们的内部学习 工作还是有一定启发的。

3、学习 实施：待前面的准备工作一切就绪之后，真正的学习 实施便可以有条不紊地开展了。但在这里我要提醒的是，如果师资力量充分的话，学习 的实施宜同步进行而不宜巡回演出，时间宜短平快而不宜冗长。这样便于不同分公司之间的交流和对比，这不论是对总部还是对分公司都是很有价值的。而千万不要稀稀拉拉拖到一两个月，到学习 最后一站的时候，最先学习 的第一站早已经没感觉了。

4、人员跟进：学习 全面结束以后的“善后”跟进工作是必不可少的。只有做了跟进，才能彰显总部对这次学习 重视程度的贯彻性；只有做了跟进，才能对比出各分公司对学习 工作的 执行力 度；只有做了跟进，才能发现学习 之后比之前改观多少；只有做了跟进，才能进一步暴露和挖掘新出现的问题。

六、学习 的形式与创新

对于学习 的形式与创新，我在《企业内训模式的探索与创新》一文中较为详尽地描述了我的科龙时的真实场景。当然也仅仅是个人的一点探索而已，并不是很全面。在这里我集中介绍两种学习 形式：巡回学习 和大型集训。

由于是学员相对固定，而学习 讲师流动，巡回学习 往往显示出更好的快捷性，并且对学员的工作影响也很小，大家听完课之后便可以扭头回去上班，免去了大规模的旅途劳顿和奔波。又由于巡回学习 的学员数量相对较少，通常对授课 学习 师个人的大型控场能力要求也较低，讲师只要认真把课讲好就基本可以了。但正因为学员是本地的，彼此没有生疏感，对学习 讲师也没有“怯生感”，所以对学习 讲师的授课魅力要求偏高，稍有差错便有可能遭受起哄。

大型集训是很多企业在搞销售年度总结的时候喜欢搞的学习 方式，同时也是企业彰显实力的一种表现形式。但据我在美的和科龙时的观察，越是大型集训，企业的内部的学习 讲师越是“全军覆没”，倒不是内部讲师真的不行，而是因为企业的高层领导总想让大家在欢聚一堂的难得机会中换换口味；同时也有那么一点点自卑感，担心自己的学习 师讲不好，好像“外来的和尚”就能够药到病除，其实最终的结果往往是自欺欺人的。花天价请来的“和尚”往往也不过是讲一些无关痛痒的东东，课费一拿到手坐上车就走，好的还留个联系方式，差的便“一去不复还”了。

我在科龙临辞职之前，在集团严友松副总裁和 人力资源 总监彭玉冰博士的指导下，在人力资源部陈梦雄和营销本部张灯先生的带领下，共同组织了两场共有600多人参加的全国业务员大型集训。由于一些原因，我只参与组织了第一场。但这次集训的特色却让人印象颇深，其中的学员自费学习 和《孙子兵法》及诗词背诵开创了国内企业学习 方式的先例，并受到了顾雏军董事长的褒奖。学习 的内容和形式如烛光晚会、每日过关等都很鲜活，我在《六大案例揭示离职后再次求职的必备技巧》一文中也有提及，充分体现了组织者的大型活动策划能力，我从中又学习到了很多知识，所以，现在提及在科龙时得到的学习和成长，我还是表示感谢的。