营销不要偏离战略

　　2009年6月23日，维达国际在香港举行“预防流感维达抗菌湿巾隆重上市仪式”，这意味着维达将进入产品多元化战略时期，也是该集团向个人护理品迈进的一个起点。其目的旨在提升集团的盈利能力，以增强股东的投资回报。

　　作为国内两家纸业巨头公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，维达则只有21.2%，几乎相差一半。这样的业绩，维达国际是很难向股东交代的，作为公司的董事会很有必要采取措施，扭转颓势局面。所以，维达国际推出高毛利的湿巾，应该是集团的一个很明智的战略选择。估计在未来，他们还会把推出高毛利新品这一战略决策作为集团重点工作来抓。

　　维达推出湿巾的同时，还专门成立一个个人护理品公司销售部，主推湿纸巾。这到底是营销决策还是公司层面决策，我们不得而知。按推断应该是营销决策为多。无论是哪一方面的决策，他都会大大增加销售费用。

　　还令人不解的是：2008年底，维达开发两款“维达雅致”卷筒纸作为新品推出，价格定位在中低价位，争夺中低端市场，显然这两款“维达雅致”卷筒纸属于低毛利产品。这就与维达的战略有点相悖：一边是公司走提升毛利率路线，另一边却推出低毛利产品。再从品牌角度来说，在消费者心目中，维达是属于高档次产品，其高端品牌也是深入民心。而且，维达推出“维达雅致”是以母品牌带动子品牌形式来推出，这或多或少都会影响维达品牌的核心价值。

　　通过分析，我想维达为什么会做出这样的抉择？理由大概有二：一是维达当年推出卫生巾不成功遗留下来的影子作怪，觉得现时的销售组织和销售队伍难以完成新品推广重任，要想新品推广成功必须另起炉灶，成立一支新的队伍；但他们偏偏没有想过在营销方面上的变革 创新，对现时的销售体系、销售政策和渠道进行整改，而是直截了当地成立一个新公司。二就是公司高层和营销高层没有发现问题点，或者是已经发现，但不知道如何变革 。总之，营销偏离了战略。

　　营销偏离战略是很多企业都在发生的事。为什么会这样？我想主要有以下原因：

　　第一．战略过于隐秘

　　很多企业的战略都是以显式或隐式中存留在老板或者是高层那里，没有公布于众，认为这样做是为了保守秘密。实际上，这样的战略就等于没有战略，战略是用来执行的，是用来达成的，是用来指导企业工作的。

　　这类公司的理由只能是老板没有充分理解战略的真实含义，战略变成一种空想，营销当然无法与战略相吻合，战略目标也不可能如期完成。营销人员只能按照自己的想法去努力完成销量任务。这类公司在生活用纸行业至少占90%的企业，当然，也包括哪些没有战略的企业。此类公司就像流浪汉一样，溜到哪里是哪里，毫无目的，毫无方向，毫无目标。只有到年底时自己检讨财务指标是否达成才找来营销人员，问为什么没有完成其战略目标。

　　第二．营销人员没有充分理解战略

　　我常常问一些营销高层，什么是战略，他们公司的战略是什么？这还很少人能回答出来。这不是他们水平如何，倒是他们不太关心公司的实际战略，他们是按自己的过去式营销思路来做出营销决策的。有一些民营企业营销人员，对战略更是疏于理解，往往以销量和市场占有率作为他们的营销战略。他们的想法：战略就是销量，销量就是战略；战略是高层的事，我们只管出货。

　　第三．战略没有分解成具体的营销目标

　　尽管人们关心得最多是财务指标，但战略目标也与财务目标一样，是有层级的：公司级的、业务单元级的、营销部门级的，甚至是办事处级的。

　　公司级的战略：使命和愿景。它要问我们，公司为什么存在？公司领导希望公司成为一个什么样的公司？这是鼓舞人心的远景目标。

　　业务单元级的战略可能就要分解为：在哪儿竞争？如何竞争？何时竞争？在顾客、产品、渠道、地域上的选择，企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要竞争优势在哪儿？企业未来产品定位如何？未来市场在哪儿？未来应该创造那些优势来占领市场？企业未来的经营业绩主要来源于哪些产品？哪些市场？

　　营销级的战略：

　　在这一级的战略可能更加细化，对产品、渠道、价格、促销、广告、人力资源的配置都必须按照公司战略来分解。

　　例如：一家公司的战略是取得年投资回报率5%，那么，它可能在以下方面进行营销分解和结合：

　　1.市场深入：改善针对现有客户的现有产品的表现和定位

　　2.市场开发：发掘现有产品新的使用者

　　3.产品开发：针对旧客户开发新产品或者针对新市场开发新产品

　　办事处级的战略则非常具体：

　　1.销量

　　2.费用或利润

　　3.铺货率

　　4.市场占有率

　　5.出样率

　　只有把战略逐级地分解下去，才会形成合力，才会落实到位。

　　第四．营销人员于战略而不顾

　　为了达成销售任务，许多公司的营销人员往往对战略是放在一边，我行我素，片面追求销量和自身目标。很多公司为了达到产销平衡，拼命要求营销部门出货，而营销部门的考核只是以销量为目标，这时候整个营销部上上下下只能按销量为最大目标，经销商也是按营销部门的计划销售畅销产品，新产品推广就只能是自然销售。至于那些是厚利产品，那些是微利产品，那些是无利产品，他们一概不管。如果公司以推广高毛利产品为战略目标，那么战略与营销就会分道而行，你定你的公司战略，我行我的营销计划。一般情况下，公司战略必须成为营销的考核指标才能令营销人员作为责任或者是任务来完成。

　　理解了营销偏离战略的原因，我想我们还应该清楚营销在那一方面偏离战略。通常表现在：

　　一、产品开发偏离

　　产品开发是体现公司战略最重要的一环，没有产品开发，我们很难实现战略目标；也正是其重要性，才显得如果偏离了战略，那将是导致失败的关键所在。东莞有一家公司，从其外在表现来看，走的是高档路线战略。它每日 都在做广告拉动，而且不惜重本投放，可他们设计的产品却是中档产品，至少包装和品质是这样；你怎么看这些产品也上不了高档队列，但其卖价却比高档次产品还高。销售也只能在广告暂时拉动时有所表现，很多经销商反映消费者使用产品后很少回头买。这明显就是营销与战略有上有偏差，营销偏离战略。
　　还有，有些公司要进行国际化战略，可他们开发出来的产品却是适合国内消费的产品。

　　我曾见过很多公司提出要做大卖场渠道的战略，但他们的产品却是流通产品，无论是包装形式、包装设计还是产品规格，都是不适合在大卖场摆卖的。

　　二、价格定位偏离

　　正如上面例子所看到的维达公司要进入提高公司毛利率战略，营销部门却开发出只提升销量为目标的产品，定位在低价格低毛利产品“维达雅致”。

　　价格定位往往要看公司战略到底是想提高毛利率还是增加利润率？是增加市场占有率还是打击竞争对手？是占领高端市场还是抢夺中低端市场？

　　三、渠道选择偏离

　　渠道选择有时候也会偏离战略。福建一家卫生巾厂家，公司实力不是很雄厚，其老板意思在三年内达到2亿销售额。主要以销售中低档产品为主。于是，高薪从大公司招来了一名营销总监，营销总监新官上任三把火，要马上出成绩；不用半年，选了12个经销商，这些经销商全是这位营销总监过去在那家大公司的经销商，老朋友嘛，总得要高抬贵手，互相帮忙。结果一年过去，每个月销售量还不到30万。经销商说这家公司产品不适销，营销总监埋怨公司产品没有档次，老板则认为营销总监不按实际做事，做事不到位。大家都没有清楚原因出在哪？要知道，什么样的产品选择什么样的渠道，就像感冒的人你就是给他山珍海味也毫无味道。

　　四、促销方式偏离

　　促销是最容易做出与战略偏离的活动。现在的产品很少没有促销也能卖出量来的，至少在卖场超市是这样。但促销的形式却很多，到底那一种适合，能不影响战略？这里面也确实有很多方法要我们每一位营销人研究的。

　　有的公司是做高端产品的公司，为了占领市场份额，却在卖场超市里天天做特价，最后连最能为公司争取利润的产品也做死掉，这也是屡见不鲜的。

　　有的公司为了打击竞争对手，占领市场份额，不惜巨本，把主流产品也实行买一送一。

　　有的业务员为了达成任务，领取季度奖金，把形象产品与低劣产品捆绑销售。

　　促销一不小心就会偏离战略，所以我觉得每次做促销活动之前，我们市场部的人员都要检讨是否与公司战略相违背。

　　五、广告传播偏离

　　广告在现代销售中是不可或缺的，尤其是快速消费品。但目前很多广告的表现也会与战略脱离，一是广告公司不理解所服务的公司战略，二是营销部门不懂广告运营。这就会发生品牌概念传播上的、表现方式上的或者是媒体选择上的偏离。如顺德一家卫生巾生产厂，他们生产的产品主要在流通渠道销售，经销商也基本是流通客户，但这个厂家老板很大气，听从策划公司的策划，在湖南电视台投放广告，还聘请了“快乐女声”来充当品牌代言人，一投就是千万人民币来做媒体宣传。结果钱如流水地花掉了，销售与品牌却没有得到提升。更为可悲的是，到了今天也不知道在那一方面出了问题。

　　六、营销组织设计偏离
　　任何公司战略都必须有一个有能力的组织来完成其目标，否则战略就是空谈。营销组织的结构更是首当重要，一个高效率的营销组织架构可能有对公司各部门的职、权、责、利做出最佳的平衡，它时刻体现出对战略完成的资源的合理配置。组织架构必须服从战略，它必须为战略服务。但我们常见很多营销组织与战略的不匹配。例如：福建一家生产高档卫生巾的厂家，他们在2009年的战略就是重点做好全国500个地级市卖场和超市的销售，尤其是在大卖场里销量与品牌的提升。然而，我到他们厂看了一下营销组织架构，发现整个营销部只有一个销售部，下面设立办事处，办事处直对经销商，由经销商对卖场。你说这样一个组织架构能做好卖场销售吗？

　　大家都知道，战略是我们常说的“如何做正确的事”，而营销不偏离战略则是“如何正确地做事”。只有营销不偏离战略，战略才能得到有效执行，企业目标才能更好地完成。