大客户服务团队未来发展的三点趋势

　尽管价格是重要的，但它绝不是大客户在作出购买决定时考虑的惟一因素。客户还希望能够得到更多的产品附加值，并愿为此付出代价。

　　在21世纪，全球化趋势越来越明显，并且逐渐渗透到我们的生活中，对企业 经营管理 的影响甚为深刻。今天，企业赢利出现了三大转变：从产品到客户；从 销售 到服务；员工从被动到主动。

　　企业的一切活动均是围绕客户而展开，客户是利润的源泉，客户资源成为企业的核心资产。于是企业竞相把主要资源和精力聚焦于大客户销售和服务上。

　　大客户管理项目在全球呈现方兴未艾之势。现在全美国共有15万余名大客户经理。随着越来越多的企业意识到要把自己的大客户当做一种宝贵财产的重要性，以及从战略的高度管理好这些财产的必要性，这一人数还将会不断地增加。

　　一些有远见卓识的企业将大客户管理和服务作为企业未来发展的重要策略，正在或已经成功地完成了这种转变，他们已经在大客户管理上占得了先机。这些企业包括惠普、IBM、奔驰、丰田、施乐、柯尼卡、万豪、西门子、ATT等世界著名公司。为了适应这一变化，企业必须在组织构架、经营管理、销售与服务策略和赢利模式上进行革新。这样的企业才会有自己的未来。

　　新时代 新理念

　　当代知识经济是由服务公司支配，而不是由制造公司支配的。其结果是一度关心产品质量的客户现在非常关心服务质量，以致客户导向服务质量已成了全球经济发展的新的快车道。

　　很多企业都在有重要业务的区域组建大客户服务中心、区域研发中心，为的是能贴近客户的需求变化。如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照大客户的需要来进行企业决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工都集中力量向同一方向前进。

　　这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。

　　服务的复制和升级

　　企业品牌的核心价值在哪里？不在于技术，也不在于资源。技术很容易被人学到，资源也不可能被某个供应商长期垄断，只有品牌中蕴藏的对客户的深刻理解是别人无法效仿的。基于深刻理解基础上的个性化服务，是大客户忠诚背后的玄机。

　　IBM的一个全球在线技术支持与服务工具很有创新性和前瞻性，预示着一种潮流和趋势。原本IBM虽能够提供整套的解决方案，但不能提供整套方案的一个整体报价。因为每个部门都是独立核算成本和收益的，而整套解决方案里涉及多个部门的不同服务和产品，因而每项都要独立核算。这等于放弃整体优势，在每个单项上与对手过招和竞争。

　　IBM希望走服务产品化的道路。这就是说，力求避免每次服务都是从头开始，要把服务转变成可以重复的过程，这样才可能实现规模效应，服务也需要体现“复制和升级”。

　　如果需要复制和升级，这种服务显然非常依赖特定的技术和解决方案，因为这些才是真正可以复制的。通过讨论、综合各方意见，提出需要解决的问题，然后通过技术的方法来解决问题并使之可以复制和升级，具备规模效应，体现IBM的技术和规模优势。

　　我们可以预测未来大客户服务团队的三点趋势：

　　客户团队将很可能发展为跨部门协作的全面客户服务团队。随着管理重点保护或重要客户的任务变得更加紧迫和复杂，企业将建立更加大型、正规的客户团队，肩负起整合企业中各部门所有能量和资源为大客户服务的使命。

　　随着经济全球化程度的不断提高，重点客户管理必将发展为全球客户管理。根据实际工作的需要，全球客户经理将处于他们企业中的高层位置，肩负起领导跨部门、跨国度、跨区域的客户团队工作，以服务于处于世界各地的客户们。对于这些全球客户经理来说，成为能够讲四至五种语言，在性格和观点上能够包容各种文化的“世界公民”将变得越来越重要。确切地说，他们将成为代表自己企业的外交大使，成为精通世界许多地方事务的专家。

　　大客户管理将可能在因特网上通过虚拟的服务团队来完成。一些企业将其大客户服务计划存放在安全的网站上，然后通过网络将它们传递给大客户服务团队的成员和有关支持者。在这些企业中支持大客户服务团队工作的人们常常分散在世界各地，从而使沟通和协调更加困难。有了因特网，通过在网络上设立聊天室，企业便可在其虚拟的团队成员之间就业务问题和服务方案进行实时的讨论和决策。通过因特网建立战略或全球虚拟客户团队虽然现在还占有某种优势，但若干年后，它又将会变成一件极其寻常的事情。

　　宝洁的磁力

　　尽管价格是重要的，但它绝不是大客户在做出购买决定时考虑的唯一因素。客户还希望能够得到更多的产品附加值，并愿为此付出代价。附加的价值可以通过额外的服务，按照客户量身定制的服务或产品，对产品进行创新，以更高的产品品质、更强的可靠性或对客户的特别关注等形式体现出来。

　　宝洁“与战略性重点客户共赢”的战略就是洞察了客户的新变化和新需求而制定的。宝洁的这一战略自然会导致资源的倾斜。比如，宝洁在客户中推广的品类管理就是一个明显的例子。

　　品类管理被认为是宝洁 营销 工具库里最重要的武器之一。它对客户的业绩提升做出了重大贡献。品类管理在一定程度上可以视为高效的产品组合，即对整个品类作出定义，然后对该品类在 零售 商超市中的角色作出精确定义，从而帮助其确认应该投入多少资源在该品类上，然后对品类中的各个产品进行细分，分析其具体销售表现，确定这些产品的象限和这些产品的角色作用，哪些是贡献者，哪些是消耗者，提出优化建议并帮助改善货架。

　　通过这种品类管理，可以提高宝洁的客户货架资源的利用率和有效性，提高单位货架资源的产出，并能更好地满足消费者的需要。

　　零售商像沃尔玛、家乐福等这些大超市非常欢迎宝洁的这套品类管理系统，因为零售商最大的资源就是他的货架。

　　对宝洁而言，帮助客户作品类管理是不分品牌的，因为沃尔玛、家乐福等关心的不是某个企业的产品而是整个品类的销售情况。宝洁公平地对待每一个竞争品牌，无论是它自己的、高露洁的还是联合利华的，目标是把品类扩大后，将自己的生意做上去，同时使竞争对手和大客户的收益都获得提高。

　　品类管理极好地表现了宝洁与客户的双赢战略。比如，宝洁与沃尔玛的策略联盟避免了双方把过多的精力放在讨价还价上。宝洁所做出的努力非同寻常。沃尔玛在大连开店之前，为了让沃尔玛能够在选址和业绩上顺利开展，宝洁为之建立了一个专项小组去当地进行调研，对大连市场做出分析，提升整个超市的设计水平和品类的占有比例。此外，宝洁还负责学习 沃尔玛的市场研究人员和采购人员。

　　宝洁就是这样通过品类管理以及其他有效措施，来帮助大客户提升整体的销售水平，并以此来提高自己的销售量。

　　虽然经销商销售宝洁产品的毛利大大低于同类产品，但还是有许多经销商和大超市争着与宝洁合作。原因是做了宝洁的生意，宝洁能帮助自己成长。宝洁在为大客户提供帮助方面付出了巨大精力，除了规定客户经理要帮助客户提高整体管理水平之外，还要向客户提供工具、资源、信息系统，甚至包括资金。

　　宝洁的这种赢利模式符合未来的以大客户为中心的企业创富趋势。宝洁的案例也告诉我们：未来的大客户市场是舞台而不是战场。