内外兼修，打造夏季营销生态链

　　多年以来，中国企业过惯的好日子靠的是企业家的胆魄和抓住了变革 开放上升期的红利，而那样的好时代在未来充满不确定性的市场环境中渐渐远去。取而代之的是，规范和创新正在成为企业发展的主题词，在这一个时空窗口，企业家愈加需要心灵觉醒。因此，应对“夏季之痛”，企业更应把握营销的本质，即抓住消费者需求和竞争两条主线，防止摸着石头过河。我们为企业家提供三条解决之道：一是创新企业内部生态建设，建立新机制、打破“部门墙”，以营造良好的内部生态环境;二是精准把握企业外部市场，在竞争研究的基础上叠加消费者研究工作;三是把常规动作做深、做透。其中，多数企业普遍缺失的是前两条，因而凸显了其重要性;后一条是企业都在做的日常工作，但深者做深，浅者做浅。

　　创新内部生态建设

　　套用西方的管理规范，国内企业大多强调层级制管理，职位之间形成纵向壁垒，进而使内部高度集权、机械且缺少变通;同时基于效率的前提，企业部门分工愈来愈细，各部门负责人普遍具有“扩大地盘”的自我膨胀冲动，部门之间出现信息“孤岛”，形成横向壁垒。面对这两种壁垒，部分企业已着手实施打破“部门墙”的若干举措，但效果不佳。原因何在?因为企业内部分工、部门职责都是“各自一摊事”，绩效考核也是基于工作职责的范围，几乎没有哪个企业把协助其他部门的“上一道工序”或“下一道工序”行为纳入部门考核范畴，或者有意识而缺行动。企业缺乏横向沟通、协调的动力，是这一管理导向的先天性缺陷。在消费疲软的大环境下，一旦销售部门的尖刀利刃也开始疲软，供、研、产、销各部门长期积累的管理问题必然会凸显出来。

　　为了长远发展，今年的夏季恰是企业着手打破“部门墙”、建立内部新生态的绝佳时机。在此，企业家们要意识到：“部门墙”迟迟难以打破、协同性弱的问题根源在于，企业没有建立研发、制造、营销统一于争夺市场或争夺消费者需求的价值链条。

　　企业家往往会纳闷：究竟我的企业是研、产、销统一于争夺市场，还是统一于响应消费者需求呢?由于行业不同，考虑到当前中国经济“转轨+转型”的结构变迁特征，我们建议：当产业集中度较低、企业发展阶段尚属早期时，以竞争导向布置企业工作;当产业集中度较高、企业发展阶段已在成熟期或之后时，以消费者导向指导企业经营。具体如何建立这一价值链可以参考图1。

　　从图1能看出，以市场或消费需求为龙头，通过识别核心业务或消费需求、强化支持业务或辅助消费需求、制定部门协同规则，可以提高点、线、面的协同效率，最终达到提高系统效能的目的。

　　某厨房电器企业作为一个全新的公司刚刚建立了工业园区，拥有了统一的制造平台，并全面完成了OEM转型，然而，企业内部怨声载道，营销业绩跟不上产能的释放，部门之间互相指责。可喜之处是企业转型初期，制造、研发尤其是硬件方面均获得迅猛发展，而且制造部同营销部、研发部之间尚未形成严格的业务分隔。但从部门协同上看，存在的突出问题也不少：首先，企业的研、产、销之间缺乏沟通机制，部门之间的沟通以部门负责人为主，而非以组织行为、流程为主，导致部门之间缺乏相互协同与信息共享;其次，尚未按消费者的需求来组织研、产、销，市场信息传递不及时，导致闭塞氛围下的“拍脑袋”行为较多，最终使计划落地性不强或战略路径不清晰;再次，各部门基本上是独立运作，自我为中心下的研、产、销整体发力点较弱，很难以一体化响应市场变化。总之，企业超常规发展的局部运行速度较快，而整体运行速度慢，一旦某个环节形成瓶颈，整个业务流程的运转就会受到影响。

　　该厨房电器企业的现状决定了必须以营销为龙头，这就是“统一于市场”。只有市场的有效突破，研发部和制造部才会实现质的跨越。营销部不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”，即研发哪种产品、为哪些消费者服务、为何做此产品应由营销部门作为责任主体下决定，而研发部门作为执行者或建议者存在。营销部进入市场后，内部主要业务流程(价值链)将按争夺市场的要求，内部“研、产、销”展开协同。

　　在明确各部门的定位与责任边界后，企业建立了基于流程而非权力的研、产、销一体化管理机制，重点从研、产、销协同角度梳理了诸多流程。比如战略执行流程，年度经营计划制订和执行流程，年度、月度滚动计划制定流程，新产品开发流程，产品卖点开发流程，供应商管理流程，员工学习 流程等，企业效益得到了突飞猛进的增长。

　　精准把握外部市场

　　随着市场经济发展的逐渐成熟，消费者的消费理性已逐步建立，所以在当前消费疲软的环境下，企业更需要补上一课——叠加消费者研究工作，以矫正企业普遍过分关注竞争的现状。在此，企业需要摆脱两点营销思维误区：一是比竞争对手犯的错误更少;二是要比竞争对手跑得更快，完全忽略了消费者诉求。这也是很多企业不能真正做大做强的根本原因。如何在竞争研究的基础上，进行消费者研究?

　　首先，正确看待消费导向和竞争导向的辩证关系。在以消费者为核心的导向下，企业要紧紧围绕消费者需求，但也不能一味地迎合消费者，而应是趁势切割竞争对手的份额，甚至通过对消费者的教育实现产品或行业的更新换代。例如数码相机取代了传统相机，个人电脑替代打字机等。

　　其次，分析消费者的需求特性。消费者需求特性可以从多个角度分析，比如从需求属性的角度可以分为功能性需求和心理性需求(或称精神性需求);从购买渠道的角度可以分为集中购买和分散购买;从购买决策的角度可以分为慎重性购买、便利性购买、差异性购买和避害性购买。但是，仅就营销模式选择来说，需求的价格敏感性和购买行为特征影响最突出，所以针对消费者价格敏感性特征，我们将企业营销策略的重心要点计划 如表1所示。

　　再次，对消费者的购买行为特征及其策略重心要点进行分析(如表2所示)。其中，购买行为特征要从购买参与程度(即产品对消费者的影响大小)和产品差异程度(即各种购买方案之间的差异程度)两个维度来分析，可以分为四种行为特征，分别是慎重性购买、差异性购买、便利性购买和避害性购买。

　　常规动作：做深做透六件事

　　就像一个人进入军校，首先还是要学会走路(踢正步)一样，企业在经历夏日之痛时更要做深、做透六件常规工作，它们也好比是企业的“正步”。

　　企业文化“入模子”。对于多数企业而言，企业文化似乎就是企业家的文化，或者认为企业文化是很虚的东西。学者会从文化的表象层、社会层、制度层、精神层等角度去诠释文化，但从实操性的角度出发，文化要让员工“入模子”，只需做好两点。

　　首先，确立价值观。一些企业的文化表现出雷同、格言化的特征，“创新”、“进取”、“诚信”等词语充斥于企业文化用语中。殊不知，企业价值观的发掘既是对企业家的人格化表述，更是对企业历史的厘清和解读，包括企业发展过程、经验、教训、理念、作风、传统和境界的升华。在这方面，行大于知、行胜于言。

　　其次，让价值观得到真正的贯彻。一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节和组织运营的每一个细节、每一个成员之中，价值观得到贯彻的过程也是企业员工入模子的过程。企业不仅需要从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系(基本经营政策、组织政策、人力资源政策)，更需要从使命愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层级成员的行为准则和作风要求(单位、部门、干部和员工)，然后通过思想建设实现“统一认识、心理契约、上下同欲”。

　　战略检讨及调整。企业进行战略检讨需要做好三个步骤：第一，建立年度检讨机制。例如每逢在淡季或承上启下阶段，企业战略指挥小组需召开战略检讨会，对业务指标、能力建设、经营发展情况进行全面检讨。第二，调整战略。这项工作不应只在夏季进行，而是到会计年度或自然年度结束，及时依据实际情况进行调整，而是否调整战略还要看检讨会是否真实执行了战略?在明年的战略实施过程中应注意哪些环节?同时，战略目标如需调整，应在年度结束后的一个月内完成。第三，过程监控。监控重点为各个月度以及实施部门是否忠实履行了集团战略?若履行力度不够，还应在相关部门负责人的月度述职报告中书面提出，并在绩效指标中体现，以督促其继续实施。

　　侧重消费者需求，展开产品线检讨。企业的产品线往往是基于竞争需求，竞争对手推出某个新品，自己也很快跟进并压制。然而不能忽略的是，企业也需要重视消费者需求，及时调整产品线。为某冷饮企业服务时，笔者通过区域内的消费者调研发现如下趋势：冷饮产品平均价格线逐步提升，预计年均上升2.5%，毛利年均提高5%。由于该企业参与最多的是1元大众市场和0.5元低端市场，这意味着企业的产品线需要向中高端市场方向调整，尤其是单支1.5～3元的产品极具潜力。因为消费者的收入会逐年提高，而且主要竞争对手的积极参与(如伊利、蒙牛)也会做大这个细分市场。

　　销售政策检讨。结合战略定位，企业可以针对性地计划 销售政策。比如某冰箱品牌专门针对三、四级市场，于是采用了促销协同价格战略，充分放大价格战效应，而这一前提是必须认真研究核心消费人群的价格带需求。

　　在开发三、四级市场的过程中，农村消费群体对商品的价格底限有要求，只有产品价格达到这一程度，才会唤醒这些消费者的需求。因此，该品牌多个型号的冰箱价格突破千元底线，打出“699，XXX冰箱搬回家”的口号，重点以墙体广告、路边广告来吸引眼球。同时，企业对批发代理商也作出了规定：批发出货价为50元毛利，二批终端销售毛利100元，也就是说，冰箱到消费者手中只经过两次加价，规定了二级批发商的毛利从而最大限度地让利于消费者。

　　营销计划修订。很多企业对营销计划的修订只是“目标体系+考核体系”的集合，可是仅有这些还不够。首先，在营销目标体系中，不仅要有正常的销量、利润额等指标，更要注重客户层面的指标，比如战略性客户、重点客户的开发个数(战略性客户是指需要战略性投入、对全局起决定性影响的客户;重要客户是指区域中对销量有重要意义的客户，可将客户按销量划分为A、B、C三类);其次，注重从经营策略上展开动作，比如某产品系列的策略、区域平台能力的策略发育等。

　　构筑立体营销学习 体系。企业构筑立体营销学习 体系的着眼点在于：第一，通过相关人员专业技能的比拼进行级别评选，树立标杆，起到辐射作用;第二，通过选拔竞争，使人员在学习 中迅速成长;第三，通过比赛掀起实战学习 的热潮，调动全体人员的积极性。在某企业导购员学习 中，我们设置了导购员技能比武大赛的立体学习 体系。分为五个阶段：A.市级导购员技能比赛;B.营销中心级导购员技能比赛;C.大区级导购员技能比赛;D.全国导购员技能大赛;E.经验分享阶段。同时，导购员技能比武大赛在厨电销售淡季时是技能比武，旺季时则是销售比武，最终营造出类似“超级女声”选秀活动的效果。