厂商一体化的渠道变革

    做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市。这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。

    面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力。。。。。

    只要有一方面能力更不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生。掌控难度可想而之，的那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。

    许多公司在市场市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？

    我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力。市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会崩盘。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。

    解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。

    “营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。

    如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”比如，促销落地、产品学习 等等。

    所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外还要肩负，品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家即不会队伍无限制的膨胀而带来管理成本的无限增长，同时又不失去对市场上的掌控权。