管理的似是而非

　　我们这些以研究管理为职业的人，难免时时想着管理，事事都往管理上扯。这本身没有什么问题，毕竟，管理的空间如此广阔，足够我们探索和琢磨。但身在其中久了，也容易不识庐山真面目，被一些披着管理迷彩衣的伪观点所迷惑。所以，隔一段时间，闭上眼睛，尽量让自己从日常所思所想中跳出来，怀疑性的审视一下理所当然或习以为常的东西，很有必要，也应当成为我们的一种习惯。

下面略为列举几种似是而非的说法。

管理的阶段论

事物的发展都是有阶段的，这是一个普遍适用的逻辑。套用到管理上，我们经常会听到两种说法。

其一，企业管理体系的搭建，一般分为规划期、完善期、提升期、优化期，逐次提升，总共需要3-5年。

这种说法，经常被提到，尤其对于管理基础较差的企业。只可惜的是，却从来没有见过哪个企业是按照这个步骤在走的。也许，分管企业管理的领导和咨询顾问，在脑海中会有这么一个概念，但在现实中，我们看到的更多是解决问题式的管理需求。对管理来说，左顾右盼(知道为什么做，产生什么效果)可能比自身的瞻前顾后(处于什么期，下一步怎么提升)要重要的多。

其二，最差的管理者，是自己干别人不干，中等的管理者，是自己和大家一起干，好的管理者，是让别人干自己不干。类似的说法还有很多，比如，人管人是最低级的，其次是制度管人，最好的是文化管人。

这些说法，因为用了排比和对比，又能举出很多耳熟能详的例子，如心灵鸡汤一样，很能唬人。把生动具体的管理环境剥离，总结出的所谓规律，其实禁不起任何推敲。我想，好的企业，好的管理，好的管理者，从来都不是因为他们符合了以上标准。鸡汤也就是鸡汤而已，饱不了肚子，做个谈资还是可以的。

管理就是管人

管理就是管人，用一种比较简明极端的方式，阐明了人的重要性，当然无可厚非。但这仅仅是一种理念性的说法而已，如果非要当成个守则，就贻笑大方了。

面试一些管理岗位的应聘者，问到他的优势，经常听到的说法是，“我会用人，能发挥下属的才干”。或者你反问他，对业务不了解，没经验，如何能做好，其回答也往往同上。

这些人的偶像和论据是二刘，刘邦和刘备，自己没本事，但是能用有本事的人，也能潇洒当皇帝，垂手治天下。咱们先不去细究刘邦和刘备是不是大家所说的那样软蛋，单从逻辑上就可以推导出漏洞：如果这样可以做好管理的话，那么局长用好处长，处长用好科长，科长用好科员，是不是意味着局长、处长、科长都是只会用人就行了，有科员干活就够了？如果这样，那还要处长、科长干什么，局长直接用好科员不就行了，何必层层用与被用？

此一用人说，有着悠久的中国传统，迷惑极大，危害也极大。西方的管理学定义说，“计划、组织、协调、控制”，岂是一个用人可以概括的？联想说管理三要素，搭班子、定战略、带队伍，三者也是紧密不可分的。何况，退回来说，用人又是那么容易的？好像只要装傻、只要貌似宽厚，天下豪杰就会争相来投。有这样的好事，那人人都想去管人用人了，谁来被管被用呢，谁来干事呢。
管理的整齐化

管理就是实践。这个说法很简单，但也很深刻。我们不知不觉会把管理当做理论，当做图表，当做概念，就是不当做实践。

某大型多元化集团，经过多次考察论证，觉得事业部制不错。因此下定决心变革 ，迅速成立了六个不同行业的事业部。每个事业部都具备设计、采购、制造和营销功能。

在这里，我们看到的变革 的决心和魄力，精神层面的。可是，在专业层面，我们认真考虑过吗，是不是每块业务都适合施行同样的管理方式？规模不一、发展阶段不一、行业不一、领头人水平不一，适合同样的事业部制管理该是一个小概率事件吧。但现实中这样的变革 却大批量发生。

某集团总部，为提高效能精简人员，实行大部制变革 ，原来的二十多个部门，合并成五大中心，每个中心一正二副，中心下设二级部门3-4个。

这也是一个看起来很好的变革 事件。可是，从专业上讲，所有的部门都适合用大部制的中心形式吗？一正二副适合所有中心吗？所有的中心都有必要设二级部门吗，有的中心，比如党群，直接管理到岗位不行吗？这些问题，在整齐的变革 声浪中，都被淹没了。

我们往往把管理没有当做活生生的实践，不去考察它的生态与生命，而是当做纸上的一个图，或者嘴上的一个概念，会上的一句口号。对图，对概念，对口号来说，当然整齐划一好，一致，纯粹，没有杂音。但用起来效果好不好，没有人问。这一点，尤其是咨询顾问，谨记，警惕，纸上画图美，真实实践难，有效有用，尤其难。

当然，有时候整齐本身也是有价值的，那是为了平衡，减少矛盾，一刀切，谁也没话说。但那是另一层面的考量，不要和专业混在一起说。

话又说回来，是和非，好像也不是那么绝对，也只是似是而非而已。管理本来就该讲有用，而不是是非。还有很多，我们找机会慢慢说。