美的阵痛：营销驱动失灵野蛮大裁员

　　近似“野蛮”的大裁员，折射出美的无法承受臃肿之重。单纯的规模扩张、营销驱动失灵，家电的江湖，一艘巨舰驶向何方？

　　策划人语

　　历史拐点的选择

　　■文/本刊编辑部

　　虽然从2011年11月开始蔓延的美的大裁员风波已渐渐平息，但还是有很多“伤不起”的前美的员工在网上诉说自己的遭遇，控诉美的。在美的“裁员门”之前，怀揣梦想的他们，曾真诚地高喊“原来生活可以更美的”。

　　当物是人非，从“抗美自救”QQ群到贴吧、微博，同一句话，已经是不同的意味。在美的贴吧里，一篇题为《戏说“阉人”氏》的帖子点击率颇高，自述“吾乃杯具之人，刚出差回司，不幸被捕详谈”，终“自动离职”，后“细思量，此司乃一个急于求进、擅长走捷径之徒，为求武林盟主、天下第一，就不惜做东方不败，挥刀自宫，舍其小弟……”

　　在一位不愿具名的业界观察者眼中，美的的形象则“十足像个暴饮暴食的女人”。他对《新营销》记者形容说：“她在美食前禁不住诱惑，倚仗着某种吃不胖的特效药放任自己恣意妄为，结果药效一过发现自己已是肥胖得寸步难行，现在不得不瘦身。”

　　当然，美的瘦身的方法之一便是“挥刀”大裁员，美的旗下四大销售体系—制冷、日电、暖通和机电的裁员幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入职的大学毕业生成为裁员最大的“炮灰”。美的“裁员门”成为2012年前后中国家电行业唯一的焦点。当《新营销》记者联系美的一位负责2012届校园招聘的人力资源职员时，他无奈地表示：“我不能准确地告诉你(裁员的数目)，因为我也被裁了。”

　　伴随着美的裁员风波，这个年规模超千亿元的中国白电巨头从云端跌回到大地。一直以来，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不变的就是变”被奉为圭臬。每一次变革对美的来说不仅意味着一次动荡，也意味着一次新生。2011年11月，美的掀起一场大变革，随之而来的是史无前例的家电业大裁员。2011年，美的电器(13.14,-0.33,-2.45%)裁员32179人，相比2010年，裁员幅度高达32%。许多年轻的员工还没来得及适应它的变化，就悄无声息地离开了。裁员带来的恐慌情绪像瘟疫一样蔓延开来，美的这个中国最具争议的家电企业在一片骂声中度过了一个新年。

　　2010年在家电下乡、以旧换新等国家政策刺激下，中国家电行业开始“井喷”，而如今利好政策的终结将大大放缓家电行业的发展速度，同时，房地产市场的政策性调控也拖累了家电业的增长。相关数据显示，自2011年9月以来，包括空调、冰箱、洗衣机在内的白色家电产品一改往日的快速增长态势，陷入销售下滑的艰难局面。

　　与其被市场逼着变，不如主动变革以适应市场。2011年年底，意识到危机的美的开始寻求战略转型，大刀阔斧调整营销体系，并发起史无前例的裁员运动。业内人士认为，美的到了一个历史的拐点上，规模突破千亿元后，规模的扩大不再具有重大意义，内在功力的提升才是解决其长远竞争的关键，这些内功包括管理、技术和产业链协作，以及基于此的品牌、营销等等。

　　不管是外部环境的变化，还是对内部问题探究，多年狂奔后的美的开始反思自己的增长方式，反思自己曾经引以为骄傲的企业文化。2012年，美的到底如何“从良”？它的新变革是否能引发蝴蝶效应？以牺牲规模和速度为代价的变革将持续多久？

　　狼性美的隐忧

　　■文/本刊记者谢文心 发自广州

　　“5天时间，跑了5个省、巿8个销售公司，开了13场分公司的会议，早上5点半起床，混迹在农民工中挤火车；晩上10半结束工作，拖着矫健的步伐回酒店，一天只吃一顿饭，可能没有人相信这是我的Boss干出来的。”美的制冷家电集团经营管理部总监、美的电器营运总监罗华刚在微博上佩服其上司的敬业精神，“这种效率、决心、速度以及腿脚向下的职业精神和状态让我汗颜。”

　　在半年一小变、两年一大变的美的，高管们已习惯了连轴转的工作强度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的销售收入首次突破1000亿元，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，这意味着5年再造一个美的。按照美的集团副总裁黄晓明的说法，要完成这个5年目标，只要每年增长13%就可以了—而过去的10年，美的的平均增速为20%。看起来，这是一个不太激进的目标，但问题是，随着2011年国家取消家电补贴政策，美的还能维持高速增长吗？

　　看看近年来美的获得政府补贴的数据：2008年是5600万元；2009增至2.51亿元；2010年猛增至25亿元，其中8.4亿元有弄虚作假的嫌疑；2011年狂降为4.03亿元。政策的利好和房地产行业的井喷，让美的保持了多年的高速增长。美的近几年的高增长，是以高库存为代价的，2010年美的的存货就有近105亿元，虽然2011年存货有所减少，但是82亿元的存货仍旧令人咂舌。与此同时，美的的组织架构日渐膨胀，2010年，仅美的电器的员工就达9万多人。随着欧美市场需求锐减、房地产业不景气以及家电补贴政策取消，在这种形势下，美的要实现5年再造一个美的的目标，动力明显不足。

　　为此，何享健开始反思美的的战略，谋求转型。2011年7月，美的内部刊物《at MIDEA》刊登何享健关于“转变发展方式、实现战略转型”的文章。经过3个多月的谋划，美的进行了自2007年以来最大规模的渠道变革，在11月17号召开的内部会议上，美的电器将销售公司制重新变回代理商制，随后裁员运动浩浩荡荡地展开。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《战略转型与内部创业》。美的，这辆疾驰的快车，选择以急刹车的方式转型。

　　对习惯变化的美的来说，在危机来临之前主动寻求战略转型并不意外。在业界人士看来，目前美的最重要的任务不是战略转型，而是改变其根深蒂固的“业绩导向”文化。

　　“数一数二”战略

　　做企业就是要赚钱，这是何享健一直坚持的观点。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克·韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。在GE，面临关闭或出售的业务通常有四个特点：无法在行业内数一数二，低于一般水准的投资报酬率，不具有明显的竞争优势，无法利用GE特定的杠杆优势。

　　“数一数二”战略让GE在不断动荡变化的市场竞争中有了一个清晰的目标。由于杰克·韦尔奇不懈地实施这一战略，GE在上个世纪80年代得以高速增长。为了做到“数一数二”，杰克·韦尔奇不断做加减法，果断卖掉传统家电和半导体等毛利率低、回报率不高的业务，同时在金融、传媒等优势领域不断并购。杰克·韦尔奇追求“数一数二”，因为他要让GE获得垄断市场的规模优势，掌握行业话语权。但随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标，GE的经理们越来越趋向于把市场限制在过于狭小的范围内。“当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足有着巨大潜在商机的整个家具市场。”韦尔奇也觉察到“数一数二”的弊端，并着手启动“重新定义”市场新战略。

　　从近几年的发展轨迹看，美的完全在复制GE之路，一边砍掉无法掌控的汽车业务，一边通过并购不断强化自己在白色家电行业的领导地位。何享健的战略为美的创造了一个高速增长的神话。过去十多年，美的电器持续高速增长，上个世纪90年代平均增长速度高达50%，2000年以来平均增长速度近30%。在保持多年的高速增长后，美的是否会遇到GE一样的瓶颈？

　　奥维咨询发布的市场数据显示，今年1月，国内白色家电市场一片惨淡，冰箱销售66.73万台，同比下降20.8%；洗衣机销售99.46万台，同比下降37.9%；空调的形势更加严峻，共销售33.34万台，同比下降45.7%。在如此开局之下，美的的高速增长战略遇到极大的挑战。

　　“数一数二”、“30%的高速增长”与“5年再造一个美的”就像三道紧箍咒，让美的战车无法停歇。何享健的初衷和杰克·韦尔奇一样，都是想获得垄断市场的规模优势，要掌握行业话语权。但两者选择的战略路径不一样：杰克·韦尔奇将投资回报率视为关键性指标，而何享健则将规模放在首要位置；杰克·韦尔奇力图将有限的资源应用在利润最高的业务(如金融业务)上，并快速建立核心竞争优势，取得垄断地位，而何享健则希望将资源无限扩展到相关领域，以获得规模上的绝对优势，获得市场领导地位。一个以利润为导向，更注重企业的健康发展；一个以规模为导向，更注重企业的增长速度。路径不同，决定了结果的大相径庭：GE成为一家令人尊重的公司，而美的却成为同行眼中的公敌。

　　盲目追求速度让美的的利润指标远低于主要竞争对手。2010年年底美的战略规划部门提交了一份竞争力对比报告，除了空调压缩机等一些绝对领先的产业外，在家用空调、洗衣机、冰箱、豆浆机等很多产业，美的与标杆企业在毛利率、产品单价上都还存在着不小的差距。2011年8月，何享健每次召开内部会议都必提“转型升级”，他要求四大产业集团和所有的事业部都要从规模增长第一转变为规模与利润同步发展，特别要提升品牌定位和溢价能力。

　　关于转型，何享健有自己独特的见解：“一个产业往往只有三五个企业能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”何享健是一个危机感很强的人。一位熟悉何享健的教授这样评价他：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来。”何享健的危机意识避免了美的犯大错，可是“半年一小变、两年一大变”的运动式变革对组织的伤害是无法估量的，更何况这是在业绩至上的高压之下。

　　转型对美的来说不太难，这可以通过各种手段硬着陆，例如将研发投入从3%增加到5%，大幅度裁减生产人员、加大研发人员的招聘力度，推出高端产品重塑口碑，重建组织架构和管理流程。尽管这会造成一段时间的动荡，但扛一扛就能过去。最艰难的是改变思维方式，何享健坦承：“对一个企业经营者来说，思维上的变革极为重要，我们正处于一个巨大的转型期，时代充满不确定性，整个社会思考变革之道，而变革中最难去掉的就是自身固有的思想与传统的思维方式。”

　　美的电器董事长、总裁方洪波在回复一个员工的邮件中这样说：“在我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应反思，如果时光倒流，我们会怎么做？如果换一种思维，我们会怎么做？如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做？”

　　几年前，美的就提出“内部企业家”概念。2012年美的高调重提“内部创业”，并将它与“战略转型”放在同一个高度。此时此刻重提“内部创业”反映了美的的变革决心。

　　“内部企业家”概念由吉福德和伊丽莎白·品乔在1978年提出。他们认为，大企业常常因规模而饱受折磨，而传统上应对这一问题的办法是分权，但单单依靠分权是不够的，因为在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。已故的苹果前CEO史蒂夫·乔布斯对内部企业家有一个经典的阐述：“本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”他认为企业达到一定规模时，企业管理者会竭力保持稳定的现状，并为此排斥变革。不过乔布斯自从创办苹果之日起，就矢志不渝地将产品至上的企业文化贯彻到经营、管理的每一个细节中，它已深深根植于苹果的血液里。

　　尽管美的一直对外宣传是“营销与产品双轮驱动”，但本质上奉行的是营销至上的实用文化。对美的而言，要彻底变革，不仅要实现战略转型，而且要彻底改变企业文化，而这又何其难也。“早期形成的心智模式在我们心中固化，所以改变这些约定俗成的思维模式，是一件痛苦的事，需要拿出壮士断腕的决心和否定自我的勇气。”罗华刚在微博上忧心忡忡地说，“企业规模化，组织复杂化，职责分工化，文化多样化，竞争全球化，经营国际化，这六化使转型工作变得艰难，漫长。”美的制冷集团中国营销总部总裁陆剑锋在内部会议上说：“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制，当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”但适应了狼性文化的美的经理人，能彻底改变多年来形成的思维模式与观念吗？

　　业绩导向文化

　　在中国家电业，美的与海尔都是千亿俱乐部的成员。这两家企业长期被人拿来比较，在业界人士看来，两者最大的不同是企业家思想，张瑞敏奉行的是西方企业通行的矩阵管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事业部制，重视本利主义。何享健曾经将美的与海尔做过对比：“倒回十年前，美的规模只及海尔的几分之一，现在美的已有超越海尔之势。原因是多方面的，但我认为最关键的是美的比海尔更强调给到员工‘体面感’。”何享健口中的体面感主要体现为通过薪酬与职位带来的自豪感。

　　虽然美的许多销售公司总经理的薪酬是同行的3~5倍，一人一辆车，还配有秘书、司机和助理，看起来很风光，但他们很难赢得同行尊敬。“尽管美的的企业规模可以比肩海尔、格力，但其企业文化内涵却是相差千里。”一位家电业人士如此评价。美的暴露出来的诸多问题，如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不强等，都与其企业文化有直接或间接的关系。

　　业绩至上是美的企业文化的一个重要内涵。在美的，职业经理人的排名是按业绩好坏顺序而定，“看谁给公司赚得钱多，如果做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面”。业绩考核是一条高压线，如果经理人没能完成业绩，或者感觉无事可做，那么很有可能职位不保。在美的内部，职业经理人选拔被称为“标杆管理”，而选拔通常采用“打擂台”方式，如果一个岗位多人竞争就“摆擂台”，看谁的业绩好、能力强；如有新的挑战者出现，就再摆一次“擂台”。

　　何享健对员工能力的评价标准也是业绩，他曾在私下表示：“最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，我最喜欢的是能创造业绩并给我提意见的人。”经理人的业绩越好，何享健就赋予他们越大的权力和管理范围。美的微波电器事业部总裁朱凤涛曾聘请过一个顶级的外籍技术人员，要预支薪水几百万元，但只要朱凤涛认可，集团层面一路绿灯。这个事业部在微波炉大战中，生生抢下格兰仕的半壁江山。

　　何享健奉行“三不挡文化”，即不挡财路、不挡官路和不挡去路。何享健常说“水至清则无鱼”，他对有能力、能创造业绩的人有极强的包容心，允许他们有自己的利益。业内曾有一个说法，何享健每年只算他赚多少，下面的人赚多少他不管，该赚的就赚。不挡官路是腾出权力让给有能力的职业经理人。何享健是一个敢于分权的人，在美的《分权手册》里，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。在美的，5000万元以上的投资何享健才签字。不挡出路是指员工若要跳槽，任何人都不得以各种理由和借口为难离职者，告诫经理人要善待离职员工。

　　尽管何享健的放水养鱼策略，让美的聚集了家电行业最顶级的经理人。他们有着令人艳羡的薪水和职位，但在“业绩决定一切”的高压下，每一个人都压力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。结果导致美的职业经理人换人十分频繁。由于以简单的业绩指标评价员工，促使职业经理人只追求短期业绩，而不愿意对产生长期影响的技术研究与创新进行投资。

　　业绩导向文化极易产生内耗，尤其是在实行事业部制的美的。由于各事业部独立核算，为了扩大各自的市场份额，内耗难免产生。为了避免内部竞争加剧，美的设立了几大产业集团，如制冷电器集团、日用电器集团等。每一个产业集团领导多个事业部，例如制冷电器集团下设家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等事业部。这在一定程度上缓解了内耗，但仍旧避免不了本位主义。

　　充分的分权与业绩高压的双向作用，往往导致这样一个局面：经理人极力留下优秀人才，形成一个个关系紧密的利益山头，使得横向整合资源特别困难。比如美的各事业部都有自己的研发中心，但成果很少与其他事业部共享，也不愿和其他事业部共同进行基础性研究。据美的内部人士透露，美的冰箱2011年做了一万多个项目，都不知道研发在干什么，方洪波得知这一情况大为不悦。这从一个侧面说明在美的的集团总部、业务单元、事业部三级管理体系中，总部层面的管理机能正在慢慢退化，上情下达的通路不畅，大企业病逐渐显现。已离开美的、如今在李宁工作的杨先科早在几年前就发现了美的企业文化带来的问题，“员工对企业的忠诚与对上司的忠诚之间有较大的鸿沟，分权文化与山头主义并存，员工流动性很大”。

　　业绩导向文化的破坏力是惊人的，它甚至让一个企业破产。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者获得一切”和“压力锅文化”的业绩导向文化，这为安然公司赢得了不少赞誉，例如连续6年被美国《财富》杂志评为美国“最具革新精神”的公司，被《纽约时报》誉为“美国新式工作场所的典范”。然而，没过多久，安然公司就在假账丑闻中轰然倒塌。成也文化，败也文化。安然公司的“赢者获得一切”和“压力锅文化”，在鼓励员工走向成功的同时，使企业逐渐形成一种“只重结果”、忽略人的文化。在安然公司，员工为了获得高额绩效奖励勾心斗角、彼此防范，而高层管理人员为使财报好看不惜财务造假。在这样的情况下，战略失控、管理失衡的安然公司破产也就不足为怪了。

　　狼性竞争

　　过于片面强调销售业绩的激励机制和残酷的淘汰机制让美的天生具有攻击性，在过去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四处出击，野蛮生长。经理人为了完成业绩、保全职位，经常用非理性的方式竞争：为置竞争对手于死地，不惜用“杀敌八百、自损一千”的自杀式战术，把原本3000元的滚筒洗衣机直降一半；为了打压对手，不惜花10万元抢夺价值8万元的终端资源；为了报表好看，不惜将巨大的库存压力转嫁到经销商头上；为了搅动市场，美的不惜用天价中标央视标王。破环市场规则的美的正在成为家电行业的“公敌”，不仅没有赢得同行尊敬，反而为同行鄙夷：“无非就是广告轰炸、价格扫荡、规模压迫，一个山寨厂而已。”

　　技术瓶颈是美的永久的痛。不可否认，美的高层意识到了这个问题。“制造行业真正卓越的公司的未来是一定考产品去提升的，而不是靠营销而提升。”陆剑锋在美的内部会议上说。可是美的在产品技术的获取上，奉行的拿来主义，要么直接拿对手的专利为我所用，要么狠挖墙角，通过高薪把对手的核心技术骨干纳入麾下。

　　2008年，格力状告美的空调侵犯其专利，拖了3年之后，法院判决美的赔偿200万元。格力总裁董明珠对这一结果很不满意，她说：“如果按总销售看，美的应该赔偿我们几个亿。”她建议政府加大知识产权侵权的处罚力度，“罚到它不能再发展为止”。据董明珠透露，美的曾经将卡车停在格力门口，高举一块大牌子写着“到美的来吧，保证比格力赚得多”。遭遇同样经历的不仅只是格力，还包括九阳、格兰仕、星星电器、北美电器等家电企业。

　　美的的恶性竞争行为屡屡为业界诟病，以至于业界有“防火、防盗、防美的”的说法。尽管美的在技术上不惜血本，但仍难改变人们对它形成的技术落后者印象。“美的的产品品质与精品差距很远，研发能力严重滞后，工艺保障能力严重不足，产品研发仍停留在模仿和抄袭的初级阶段。”一位已离职的老美的人说。

　　在终端，美的对竞争对手的打压更凸显了其狼性。“我们就是要有点狼性！”早在2004年，一位名叫张玉花的美的热水器导购员就写下了这样的销售心得。在一条广为流传的名为“史上最牛‘吵群架’”视频中，美的200多个促销员为争夺“美的最好的促销员”相互“吵”了起来。在销售人员的学习 中，类似的训练课程层出不穷，而美的促销员的激情通常伴随着“打倒九阳”、“赶超格力”等具有攻击性的口号而达到高潮。在终端卖场，美的促销员为抢格兰仕、格力、九阳、苏泊尔的顾客，不惜打上一架。

　　关于竞争关系，《花花公子》杂志创始人赫夫纳有一段经典阐述：“这辈子我都在跟他(注，《阁楼》杂志创办人古奇奥尼)斗，一边吸取他的长处，一边根据他的前车之鉴调整自己的‘尺度’。我比他唯一聪明的一点在于—明白任何事都有底线，并永远对于这个底线保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，让美的在10年之内企业规模扩大了10倍，但在疯狂增长的背后，却是以牺牲商业道德为代价的。家电产业观察者洪仕斌认为，家电企业应该向赫夫纳学习，对底线有敬畏之心。

　　如今，美的发起轰轰烈烈的战略转型运动，试图改变过去的增长方式，但转型的内涵绝非仅限于此，它还应该将“成为一个健康的、受人尊敬的企业”纳入战略目标中。这就要求美的不仅只关注销售规模、增长速度、市场占有率等指标，还必须在品牌美誉度、研发能力、持续盈利水平和企业文化先进性等方面做出切实的改善。这也意味着美的必须向自己的灵魂开刀。务实、重利的何享健能做到吗？时间将检验一切。

　　微评论

　　中国电子商会副秘书长陆刃波：

　　随着家电下乡、以旧换新等刺激政策的陆续退出，家电市场迎来了前所未有的挑战，如何寻找新的增长空间成为摆在每一个家电企业面前的现实问题。粗放型、扩张式的经营模式已经不适合今天的市场环境，美的未来想要继续保持高速发展，关键是在规模和利润之间找一个平衡点。

　　《第一财经日报》总编辑秦朔：

　　对美的裁员，我觉得很正常，国内不少白电生产线都停产了，裁员的不止美的。市场残酷，企业必须灵活和有弹性。那么，为何冰箱、空调、洗衣机销量全线下滑？原因之一是家电下乡的补贴政策上半年陆续退出。可见，靠硬刺激而起来的需求无法持久，企业在“繁荣”信号驱使下大上产能，最后集体过剩。

　　夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘：

　　美的某副总裁说：大规模、低成本发展模式让美的在研发及产品品质上遇到挑战，品牌风险加大，粗放管理已经难以为继。他还透露说：何老板多次开会质问他们，为什么格力能做到的我们做不到？

　　前几天碰到一个美的的分公司总经理，说起对手格力，这位老总一本正经地说：“格力产品确实好，但是企业有问题。”我问：“什么问题？”他说：“太不把我们美的放在眼里。”我当时差一点笑出来。另一个美的分公司老总说：“我们的冰箱和海尔比确实还有差距，但是我们的洗衣机要比它便宜很多。”

　　日先(中国)店铺管理机构

　　副总经理袁善铭：

　　美的最大的优点是敢于试错，也敢于认错。由“狼性营销”的人海战术转为“技术营销”的钻探战术的时机已到，这是转型的关键。强大的营销网络，就差就地深挖。

　　创义钟国营销顾问(郑州)有限公司

　　董事长苗国军：

　　美的裁员的原因，无论如何也绕不开其大力推行的“营销主导型”战略。近年美的大力推行渠道直营，原来驻全国各个分部的销售公司都是管理型的，只负责对接代理商。美的实行渠道扁平化直营模式，摊子铺得很大，需要很多人，但是这个变革在去年失败了，让代理商自己去经营，要不了这么多人了，就只能裁员。

　　易第教育董事长许志强：

　　中国民营企业发展到今天，最大的风险不再是经营，而是决策。公司越大，决策风险越大，改正错误决策的成本越高。比如美的在前年还在大规模扩张，今年就开始裁员；比如比亚迪过去几年四处出击，今年要做减法，回归核心业务，“改正”的成本何其大呀！

　　美的变革的蝴蝶效应

　　■文／本刊记者陈春雷 叶文东 发自广州

　　多年的高速奔跑之后，美的不得不停下来审视自己的脚步。

　　作为一家典型的“营销导向型”企业，美的通过自己的一系列营销战役，进行资源整合，到2010年就进入中国家电业“千亿俱乐部”，而且“坐二望一”。在不到十年的时间里，美的的规模扩大了十倍。但是，快速增长下，一些问题渐渐暴露出来。

　　作为掌舵人，美的董事局主席何享健对美的的发展战略做出调整。2011年7月下旬，美的召开2011年半年度工作会议，确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。

　　这是自我审视的结果，多年来美的追求“规模增长”到转变发展路径为“注重增长质量”， 从“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展，着重提升品牌定位和溢价能力”，美的的自我革命颇有勇气。正如何享健所说：“唯有反思、变革，拿出措施去调整，才有持续的提升。”

　　在竞争激烈的家电行业，“唯一不变的就是变”被许多企业奉为圭臬，这句话苏宁不断提及，美的也不断提及。

　　事实上，在多年的发展过程中，根据环境以及自身的状况进行调整，已经成为美的快速成长的精髓。特别是当美的营业收入达到千亿级别而体量巨大时，及时调整和适应尤为必要。回顾美的这些年来的变革，并将其置于产业环境中，作为一个样本与其他企业的发展路径比较，才能更深入地理解美的在波诡云谲的家电行业经营的逻辑。

　　事业部制

　　多年来，美的一直在进行变革，在适应的过程中保持旺盛的生命力。这些变革包括业务变革、经营机制变革、管理体系变革、营销变革，以及产品技术变革。

　　1984年年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调过于耗电，属于国家限制发展的行业，市场尚未开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。很快美的就生产出第一台空调。在随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事实证明，就是因为此次变革，美的正式进入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。

　　2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的的白色家电产品线构建完成。在此过程中，虽然美的尝试进入汽车产业，2003年收购云南、湖南的客车企业，开始多元化发展。但是最终，因为与其整体发展战略相悖，美的果断放弃。

　　在管理方面，为了应对经营业绩大幅滑坡，1997年，美的进行事业部制变革 。事业部制是一种分权制的管理方式，强调经营放权、管理灵活，对市场变化做出快速反应。总部让每一个下属事业部拥有经营权，各个事业部以利润为中心，其下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱平衡部门利益的纠缠，抽出身，从战略高度做出决策。事业部制变革，公允地说，美的的推进非常成功，美的迅速崛起，规模快速扩大，直至成为家电业的一个模式范例。而在此之前，因为采用中央集权的管理模式，美的管理落后，销售业绩难以提升。变革 后，事业部的考核指标非常直观：销售业绩。

　　这种管理模式的变革，对美的的发展影响深远，甚至被很多业内人士认为是美的异军突起的主要原因。结果导向的考核方式深深地浸入美的的企业文化中，对美的的狼性文化形成起到了关键性的作用。

　　不过，美的的事业部制也不是一成不变的，而是一直处于动态的调整中。1997年1月美的成立空调事业部，7月成立风扇事业部。1999年，美的将饮水机、微波炉、电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部。2002年，美的又按照产品类别将家庭电器事业部一分为四，成立电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。美的调整组织机构，其内在的逻辑一方面是为了适应市场变化，另一方面则是权力的收与放，意味着责任和利益的转化与格局。

　　渠道变革

　　在渠道构建上，家电行业有三种传统的渠道模式，一种是沿袭多年的代理商模式，一种是海尔的工贸模式，一种则是以格力为代表的股份制销售公司模式。

　　股份制销售公司模式是当年格力在与强势的家电连锁卖场对抗博弈的过程中摸索出来的一种自建渠道模式，与经销商组建省级销售公司，然后通过销售公司建立零售店形成网络，其好处是制造商的话语权大大提高，相应地盈利能力较强。这种模式诞生后，效仿者众。美的即是其中之一。不过，因为美的的组织机构庞杂，其渠道变革是分步进行的。

　　2007年，美的开始探索由经销商代理模式改为“小区域代理+直营”营销模式，在全国范围内设立多家合资销售公司，由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资销售公司—经销商”。先是美的电器(即制冷家电集团)与全国各地的原一级代理商成立股份制销售公司，美的参股，代理商控股，美的输出品牌，提供人员及管理等政策支持。

　　美的组建销售公司，模仿的是老对手格力。为了掌控渠道，格力早在多年前就开始探索新的渠道模式。格力认为，与代理商合作成立销售公司，不仅能将渠道牢牢抓在自己手中，而且能团结一批核心代理商，形成牢固的厂商联盟。为了获得销售公司的绝对话语权，格力几次购买销售公司股份，最终成为控股股东。从小股东到控股，格力在销售公司真正拥有了话语权。

　　而美的设立销售公司的初衷，是想把厂家功能延伸至市场末端，取代代理商。但是实际上，代理商在当地经营多年，拥有丰富的人脉与资源，不是厂家随随便便就能接手和取代的。代理商提供的资金平台、服务平台、客情平台，有着无可替代的价值。例如面对卖场收费，过去代理商靠人脉几千元就可以搞定，但以销售公司的名义出面却要几万元。

　　在销售公司，代理商是董事长，有监督权，但是话语权较小，而厂家的大区经理是总经理，有控制权。这样一来，大区经理的权力一下子被放大很多，拥有的资源增加了很多。美的的企业文化是狼性文化，每个新扩展的品类上市时都要求翻番增长，而超常规的增长必然与当地代理商的利益相冲突。大区经理既是厂家代表，又是销售公司总经理，在这种情况下他到底代表谁？是应该听代理商的话，适度进货，量力经营，对出资者负责，还是应该听厂家的话，制造虚假繁荣，大量囤货，对美的高层负责？作为厂家外派人员，销售公司总经理无疑更在意的是作为大区经理的角色，为了达到厂家设定的目标而过多动用销售公司的资源，不惜犯规触线，制造虚假繁荣。

　　“这种由当地代理商与美的合资成立区域销售公司，再由美的向各区域销售公司输出销售管理人员的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的负责品牌管理的陆涛回顾当时的政策时说，“代理商的利润空间被美的强行压榨一空，大大地打击了他们参与的积极性，所以难以得到代理商的大力支持。”

　　回归代理制

　　由于美的每个事业部都有独立的销售系统，如果代理商想购进不同的产品，就要跟不同的事业部打交道，而美的有着复杂的组织架构，为了应对繁杂的局面，实行归口管理。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等依然保留。新成立的美的中国营销总部管理此前的60个区域销售公司，其职能是营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司。原来的省级代理、市级代理和县级经销商，全都与美的各地的分公司对接，甚至一些经济发达的乡镇经销商都由美的分公司直接操控。

　　2010年年底，美的进一步推行这种新的营销模式，直营分公司将经销商的绝大多数仓库和团队接下，独立操作。

　　但实践证明，当时从管理型转向直营型模式，在促进渠道扁平化方面事与愿违，导致“机构臃肿”。同时，企业不得不面对当时白色家电行业面临的三大压力：成本提升、市场下滑和产能过剩。更有家电下乡、节能补贴等政策退出，房地产销售增速下滑，欧债危机阴影中海外需求锐减，都对美的的营业收入造成影响，使得美的电器的存货处于历史较高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

　　2011年11月17日，美的制冷家电集团中国营销总部总裁陆剑峰的讲话，成为美的新一轮营销变革的标志，直接拉开美的大裁员的序幕—为以前的营销渠道变革不力买单。而美的大裁员的对象，销售队伍首当其冲。

　　借着大裁员的势头，美的日用家电集团将60余家区域销售公司中的50家恢复原先的区域代理商模式。陆涛分析说：“这一举措，体现出美的渠道再变革的决心，但裁员手段过于激烈，处理方式不够缓和，特别是大批应届毕业生在实习期就被直接裁掉，引起各种议论，给美的的公众形象带来负面影响在所难免。从处理方式上看，美的从一开始就没有好好考虑如何将裁员的影响减到最低。”

　　曾经，美的把管理型渠道变成直营型渠道，现在又将直营型渠道转为管理型渠道。家电行业独立评论家、中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌表示，这是美的对“渠道收权”模式的再度转型。“在美的实行大区域代理模式数年后，由于规模快速扩张，人员配备急剧扩大，导致不管是一级代理、二级代理、分销商，乃至终端经销商都有厂家人员跟进，在规模起来后，某些营销人员自然地躺在过去的成绩上面睡大觉，丧失了开拓和进取精神，成为寄生者。当美的进行小区域代理转型，扁平化销售渠道后，对那些人浮于事的岗位和人员必然有一个洗牌的过程。可以想象，这个过程必然会带来阵痛，但阵痛之后美的营销队伍会焕然一新，更好地为代理商服务，创造业绩。”

　　组织机构、渠道大调整，带来的是美的在2011年年末的大裁员风波，其调整幅度之大，意味着美的的转型压力之大。家电行业观察家刘步尘认为，近年来美的虽然一直高速发展，但有两个方面的实质性问题没有解决，一是核心技术不足，二是企业文化不健康。

　　弥补技术短板

　　近日，格力发布2011年年报，2011年格力实现营业收入835.95亿元，较2010年增长37.48%，归属上市公司股东净利润52.45亿元，增长22.67%。看着这一串数据，一贯与格力“卯”上的美的应该有所触动。在家电行业，将美的和格力放在一块比较能看出很多问题。

　　多年来，格力一直坚持专业主义，业务集中于空调领域，技术研发投入巨大，为技术导向型企业。而美的更多是“营销驱动”，其组织内部销售系统的话语权过于强大，导致研发部门相对处于边缘地位。

　　对于制造型企业而言，卓越的公司未来一定是靠产品提升的，而产品的生命力就是技术创新。一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。“在产品开发上美的一直都缺乏明确的战略引导。美的的庞大产品线在业内无人能出其右，现有40多个大类产品可谓涉猎深远，仅主产品线就几乎与国内所有知名家电企业进行正面交锋，这样的气势一方面让人佩服，同时暴露出决策者的短视。”陆涛说。

　　宽广的产品线，固然可以满足更多消费者的需求，但面临的最大问题就是核心技术缺失。本来，企业专注于一个领域的技术研发就要投入巨大，更何况几十个领域？由于长期将自己定位于“营销主导型”企业，美的的技术优势不明显。以美的实现跨越的2010年为例，虽然营业收入超过千亿元，但是研发投入占比却不到3%，而格力却达到5%。陆涛举例说，就算苹果这样技术给力的企业都是做熟不做生，更不要说吝啬于技术投入的美的，它杂而不精就等同于自掘坟墓，“挖坑给自己跳”。

　　的确，在中国家电业以“大冒进”出名的美的近年来为了追求规模扩张，在产品品质控制上有所疏忽，其电冰箱、紫砂煲、电磁炉、热水器、电压力锅等都因质量事故被曝光。

　　目前，在集团层面，何享健已经开始在美的内部建立技术创新体系，逐步取消部分低端产品。未来随着市场不断成熟，美的如何实现核心技术、工业设计领先，将是重大挑战。如果美的与竞争对手相比没有技术优势，就只能以营销之力竞争了。据悉，美的各部门都裁员，唯独技术部门增加了519人。显然，美的意识到自己的软肋。

　　面向未来

　　在基本完成白电产品线的布局后，美的没有停下自己的脚步，而是继续扩大产品线，成为国内产品线最长的家电企业。这种发展思路，使得美的只能在规模化扩张的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的发展模式让美的承受巨大的管理压力，却收获了行业内不算高的ROE(净资产收益率)。

　　业内人士普遍认为，美的日用家电集团在过去的几年里过度膨胀，但是毛利率和净利率偏低，对企业发展的贡献率不大。在制冷家电集团行之有效的合资销售公司模式，放到品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，就难以匹配了。

　　更重要的是，原本让美的风生水起的事业部制也因为规模日益扩大，超出其管理半径，导致局部失灵。近年来美的的组织机构日益膨胀，集团下属的美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，其四个业务单元又设置了近30个不同类型的事业部和分公司，染上“大企业病”。何享健承认，“大企业病”是企业做大做强后普遍存在的问题，美的在不同的时期有不同程度的表现。

　　2010年在家电下乡、以旧换新等国家政策的刺激下，家电行业开始“井喷”。如今利好政策终结，再加上房地产行业销售大幅度下滑，都影响到家电业增长，而巨大的库存更是让家电企业雪上加霜。

　　2011年年底，美的再次调整营销系统，何享健对美的审视后指出变革的方向。

　　事实上，不仅仅是美的，格力、海尔、格兰仕都在积极应对市场变化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未来占据主动。美的的变革是一大契机，与其被市场逼着变，不如主动变革以适应市场。业内人士认为，如今美的到了一个历史的拐点，规模上千亿元之后，规模扩大不再有重要意义，内在功力的提升才是赢得未来竞争的关键。

　　不管是市场环境的变化，还是企业内部出现了问题，总之，多年狂奔后的美的开始反思自己的增长方式，反思自己曾经引以为骄傲的企业文化。这对于渴望强大的美的，对于中国家电行业的长远发展，不失为一件好事。

　　1968年加工生产塑料瓶盖，40多年弹指一挥间，美的从一个小作坊发展成为年销售额超过千亿元的家电巨头，如今，美的转型，仍将是路漫漫其修远兮？或许是，或许不是。但有一点是可以肯定的，答案最终掌握在美的的手中。