做营销就是抢地盘
我们往往会有这样的体会，就是发现了一个市场，很快的，这个市场就会有很多的竞争对手介入，要么是跟进的，要么是来洗牌的，要么是模仿的，不一而足。
中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个机会来讲，时间是最大的成本。如果你发现了机会，还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。
万燕VCD是中国VCD的开路者，但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。
这样的例子比比皆是。
反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。
先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。
初级市场，渠道比品牌更重要
在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法使市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，中国企业首先都选择了渠道。
渠道是中国企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可程度同渠道建设有密切的关系。
但同时我们也要注意到，市场营销是要分阶段的，不同的阶段，有不同的重点。一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国的魅力似乎还不能达到推动企业发展。初级阶段，渠道驱动力是企业成长的主要动力，要以渠道驱动企业发展；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户所接受，加之对品牌的持续投入经营，品牌才逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。
初级阶段的渠道推动力的形成要素，主要源于以下几个方面：
首先，创新产品是渠道动力之源。强大的产品力是渠道推动力的根本要素，企业的产品是否代表一个新的品类，该产品是否是该品类的“第一”，是否具备创新价值，拥有巨大的市场潜力，等等。莱茵阳光地板05年上市时，要跟圣象等大鳄同台竞技，不能比实力，只能比创新，比“新品类第一”，所以，莱茵阳光创造出“运动地板”这一地板新类别，一上市，即获得渠道的追捧；
其次，企业的营销团队和销售政策也是渠道动力的重要元素。莱茵阳光地板上市之初，除了依靠创新性产品之外，企业老板彭鸿兵在地板行业多年的人望和人格魅力，也给经销商带来了无穷的信任，很多经销商说：“做莱茵阳光，是因为跟着彭总走”。可见，企业营销团队的人品、人脉、能力及素质，都是渠道动力的要素。同时，销售政策也至关重要，能否给经销商赚钱提供空间，能否有各方面的保障，都是经销商考虑的因素；
第三，渠道的数量构成渠道主动力。初级阶段，渠道数量比质量更重要。当然，我们不是认为渠道质量不重要，而是认为企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量、经销商数量、终端数量、分销的密度，是决定企业成败的关键。
总之，在初级阶段，渠道驱动企业，带动品牌发展；发展阶段，品牌拉力和渠道推力基本相当，互相推拉带动企业发展；到了市场成熟阶段，渠道基础已基本成型，这时，品牌驱动企业，品牌可以带动渠道发展。
我们现在讲的是初级市场，因此，事实摆在眼前，要以渠道作为驱动力，既如此，则必须创造能取得动力的渠道。
初级市场渠道的动力来自于数量，而不仅是质量。中国地大物博，地区经济和地区消费习惯差异巨大，企业是否能够有一套网络覆盖各个地区，把自己的触须延伸到各个消费者面前，即分销网络的密集度与分销网点的数量，就决定了企业能否把产品放到消费者的面前。只有把产品放到消费者面前，才可能产生销售，企业才可能成功。
于是，我们可以得出结论，初级市场，渠道比品牌更重要，渠道数量比质量更重要，只有展开强大的抢渠道地盘的运动，把渠道的触须伸到全国的角角落落，企业才能成功。
全国地盘比区域地盘更重要
笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。
这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。
首先，各地区的文化和消费习惯有很大区别，四川人喜麻辣，华东人喜甜，广东人喜清淡，北方人爱面食，南方人吃米饭，各种消费习俗交汇，形成一条消费的万花筒走廊。
其次，中国的经济呈阶梯状分布，沿海地带已经走上小康，与全球化接轨，现代超市终端已相当成熟；而中部地区还处在工业文明与农业文明交汇的阶段，超市终端与流通渠道混合发展；广大西部地区，还深深地扎根在农业文明的泥土中，现代超市渠道只在大中城市存在，而整个地区的渠道类型还是以流通渠道占据主流。
在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？如果要占领全国市场，又该先从哪里下刀呢？
我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。
初级阶段的企业细分小区域市场存在几个风险：
第一个风险，你可能跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。你所选择的区域市场，可能并不是你产品的潜力市场，一旦选错，后果不堪设想。即使你把地翻了100遍，仍然不会掏出个“金娃娃”出来，因为这块地本来就不出产“金娃娃”啊。即使你翻了个“金娃娃”出来，也是个小“金娃娃”，不能帮助企业快速壮大。在中国市场，不壮大的企业，抗风险能力弱，极容易被消灭掉。
第二个风险，你可能会营销方向出问题。没有谁说一开始做市场，就要划出自己的根据地的，所谓根据地，一定是要先有根，后有据的，只有在大片市场做了两年，发现某个区域基础好了，有根了，才能重点发展该市场。哪有上市之初，就把某块市场划做根据地的，你连市场基础连根都没有，如何去据呢？又如何去割据呢？
另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。
初级市场，营销策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。
由此，我们可以看出，初级阶段的企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。
总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大，换句话说，你想做小，或者你想慢慢做，那么，你可以选择区域细分市场。如果你想做大，又想迅速做大，那你就选择做大市场吧，虽然风险要大一点，步子要多跨一点，但是，起码市场机会就离你更近一点、成功离你也更近一点。
因为，机会稍纵即逝，特别是“做品类第一”的机会，特别是先发优势的机会，这样的机会在行业内，一般只有一次，这种机会，你能慢慢来吗？
所以，做全国大市场，就是抢抓先发优势，就是抢地盘。那么，如何做大市场呢？
此时，企业要做到以下几点：
首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市，都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。
其次，既然要占领全国市场，那该如何下刀，也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。
中国的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，这样的城市消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易轰起来。
面对这样的市场结构，我们是好高鹜远直接去进攻超级城市好呢，还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路好？
营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。
方法没有对错，重要的是要适合。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较适合的是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。
抢渠道的地盘，渠道采取掠夺式
1、经销商数量比质量更重要
企业发展之初，对经销商的选择要慎之又慎，马虎不得。最理想化的经销商当然是那些实力强大、能迅速把货铺遍整个区域的经销商，他们现代营销意识强，能力也强，实力也大，当然选他们质量最好。
但是，这可能吗？以前，人们讲究“门当户对”，在选择经销商时，同样如此。一个弱小的企业，去选择一个强大的经销商，你还会有好果子吃吗？
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
所以，发展初期，选择经销商，不一定只求质量。企业可以放低门槛，以数量代替质量。只要全国的300多个地级市，我们能有200多个市级经销商，甚至300多个经销商，每个经销商打一笔首批款给你，虽然比不上大经销商打的首批款多，但积沙成塔，集腋成裘，其总数自然就大起来。
初创企业缺的就是钱，需要资金快速回笼。在求经销商数量的观念指导下，有几百个经销商打钱给你，对于你迅速成长可谓是求之不得。
资金的积累是一个方面，另外，几百个经销商帮助你打全国市场，每个经销商卖一部分货，凑起来，其总数同样很大，也同样达到了你迅速提升销量的目的，何乐而不为呢？
当然，我们说的不求质量，不是认为渠道质量不重要，也不是说完全不加选择，而是指对经销商的选择不用那么苛刻，只要能达到一定的质量标准就可以了，我们认为企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量比质量更重要。
近几年有几个品牌就很值得我们关注，一个是女装品牌“艾格”，这个品牌从来没有做过广告，但是很多城市白领女性都知道这个牌子，要买女装，就常常直奔它而去。其知名度从何而来？难道是天赐的？
非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商场，你一定会看到它的专卖店或专卖柜，甚至一个商场里，就有好几个“艾格”专卖店，“艾格”就这样依靠渠道的数量、依靠密集的分销而打开了知名度，打开了市场。
何尝不是如此呢？不仅只有广告能帮助品牌打知名度啊，渠道特别是终端也是打知名度的好方式，这就叫“渠道驱动品牌”。
另外一个案例则是“百丽鞋”，也是依靠渠道打响知名度的。其他比如：女式大衣斯尔丽、馒头连锁店巴比、土家族烧饼连锁店、永和豆浆等等，都是依靠渠道数量取胜。
近两年非常窜红的雅客V9，也是依靠渠道的数量迅速崛起。雅客集团本是一个二流糖果企业，年销售额不足1.5亿，在03年依靠创新性产品“雅客V9”，开创了“维生素糖果品类第一品牌”，所以迅速建立起了全国渠道。
因为有了如此庞大的经销商和分销商队伍，雅客V9以及后续的雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇，才一年一个亮点，渠道共享，推一个成功一个，到了现在，雅客集团已经年销售额超过15亿，短短两年多时间，就跃升为一线品牌，并且敢于跟强大的外资糖果品牌叫板。
渠道数量比质量更重要的案例还有很多很多，在此不一一赘述。
另外，在求得经销商数量无限多的情况下，我们也要考虑，如何去弥补其质量的不足呢？渠道数量和质量之间如何平衡呢？
笔者以为，我们要用速度去弥补，通过铺货的速度、新产品更新换代的速度、企业的发展速度、甚至经销商的更新换代速度，去弥补渠道质量的不足。我们要让企业高速飞奔，高速由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢时间后抢质量，先把企业搞大了再说。
2、经销商不求大，求合适
在经销商选择这个问题上，可谓是见仁见智，对于小品牌，有的人主张小品牌要选择大经销商，学会借力；有的人主张小品牌要选择小经销商，门当户对。对于大品牌，有的人主张大品牌要选择小经销商，便于控制；有的人又主张大品牌要选择大经销商，同样是门当户对。
谁对谁错，莫衷一是。
市场现实是，一般的中小企业挑选经销商时，都喜欢找大户，要名气大，实力大，企业想去“傍大款”。
没错，现实确实很残酷，小企业刚刚进入市场，没有钱打广告，没有那么多人做终端，这时企业要借助一个比较大的经销商迅速把市场做起来，这无可非议。
但是，几百万年的人类历史，几千年的人类文明史，永远在重复着一个主题——就是你落后弱小，就会被人扁。经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货的潜力也越大。另外，大经销商代理的品牌也多，很难对你这个品牌很专一。
所以，笔者认为，选择经销商不是越大越好，经销商选择就象结婚找对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。
选择经销商，合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先得明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越不“听话”。
只要他们能满足我们区域市场的要求，小无所谓，300个小经销商，以数量相加，其实力自然就已经强大了。
3、先乱后治，渠道采取掠夺式
初级阶段，企业的渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在初级市场，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。因为，初级市场的开发手段，是掠夺式的，而不是维护式的，更不是调整式的，只有象狼一样去掠夺渠道资源，狠狠地多咬几口，一口咬到骨头，多撕几块肉下来，企业才能更好地存活下来。掠夺渠道，就是养活自己之道。
那么，掠夺过来的渠道，虽然数量庞大，但有可能水土不服，与企业不匹配，甚至有的渠道资源质量低下，容易导致渠道混乱。 在此过程中，企业不要怕渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高，渠道的治理和规范，一步一步来解决。
一句话，初级阶段的渠道，就应该是去掠夺，不怕乱，采取先乱后治的办法，先把企业本身壮大了再说。
抢终端的地盘，终端的数量比质量更重要
对于终端来讲，适应的原则仍然是，初期以求数量为准绳，不以质量为绝对标准。只要能进的终端，只要能产生销量，不管大小，不管质量高低，都进。要让企业的产品在任何终端都能见到，消费者在任何地方都能买到。这也就是可口可乐一直宣扬的“买得到、买得起、乐得买”的其中“买得到”这一条。试想，不管你的产品如何好，品牌如何有内涵，但消费者只闻其名，但不见其面，他会打车几公里去买你的产品吗？
不可能。他肯定会就近购买，所以，终端的数量、终端的密集分销，对企业的销量来讲，至关重要。
这是终端的第一个圈地原则。终端的第二个圈地原则就是，不求大，只求中。
现在的终端分类已经比较明显。家乐福、沃尔玛、好又多、华联等超级连锁大卖场在大中城市已基本布点，另外各个地区一般都有当地的中小型连锁超市，其余的就是一些连锁便利店和夫妻老婆店。
中小企业，要进入终端，除了流通渠道必须进入外，对上述三类终端，该从何下手呢？超级终端销量最大，但成本最高，人人都想进入。是不是中小企业必须要进入这类大卖场才有前途呢？
我们认为，不一定的。在初级阶段，中小企业资金薄弱，品牌影响力不足，而且操作大卖场的人员和能力都不足。当此境遇下，最合适的方式，莫过于从中间入手，先重点进攻各地的中型连锁超市，在中型超市站稳脚跟后，再进攻大卖场和小店。
这就是我们一直主张的“先斩中间，后攻两端”的终端策略。先在当地的中型超市打开销路，然后以此市场基础去与大卖场谈判，力图能在部分大卖场占据一席之地，那是市场的制高点，用来打企业自身的形象，此为“先周边，后圆心”的终端进攻策略。
而企业真正的销量来源，主要应是来自于当地的中型超市和小店，有了大卖场的“扯虎皮做大旗”，更有了中型超市的销量基础和人气，企业要再去进攻小店，那肯定是势如破竹，小店的数量将呈直线式上升。当然，小店的销量有限，所以，其数量要越多越好，用打“麻雀战”的方式，漫天麻雀飞，也能创造出奇迹来的。
所以，打一个比方，大卖场相当于是中小企业高高飘扬的旗帜，打出企业的威风和形象来；中型超市相当于企业的自留地，既实惠又有面子，那是企业的动脉；小店呢，相当于企业的神经末梢，要延伸到城市的任何角落，为企业源源不断地输送营养。
到此，我们下一个结论，在初级市场，渠道数量特别是终端数量，比质量更重要，怎样快速扩张渠道和终端的数量，在全国范围内密集布点，广种薄收，打好渠道数量战，是决定胜败的关键。渠道数量战比质量战的效果更明显，这是企业渠道营销的重中之重。
企业在初级阶段，不能一味地追求渠道的质量，导致不能在更大范围内取得收成。
这就好比是在一个洞里播种收成更大呢，还是在一千个洞里播种，收成更大？
无庸置疑，当然是后者收成大。
中兴
万科
加多宝
苏宁云商
锤子科技
华为
