北大荒米业创新求变

　“捏把黑土冒油花，插双筷子也发芽。”位于北纬45°亚寒带的北大荒，因为其独特的气候条件和水土资源，成为中国的“大粮仓”。

　　这里是世界上三大块著名的黑土地之一。北大荒旧指黑龙江北部三江平原、黑龙江沿河平原及嫩江流域辽阔的荒芜地区，曾经人迹稀少。直到新中国20世纪50年代进行大规模开垦，经营农场，才使得北大荒变成了如今的“大粮仓”。而曾经的知识青年上山下乡，让这块黑土地为更多的人耳熟能详。

　　“实际上，北大荒本身就是一个品牌。”北大荒米业集团(以下简称北大荒米业)党委书记魏成霖说，因为各种历史的原因，北大荒作为一个地域概念为人熟知，而现在北大荒又成为了一个响亮的品牌—“好米源自北大荒”。

　　魏成霖说，北大荒米业成立十几年来，逐步发展成为年度销售额上百亿的企业，目前是北大荒集团旗下A股上市公司北大荒农业股份公司下属最大的控股子公司，是国家农业产业化重点龙头企业。北大荒米业集团拥有4200万亩农作物种植基地，有35个加工厂，年加工能力350万吨；有165家理事会成员企业，年稻米加工总能力700万吨，产品远销海内外。

　　虽然有着独特的区位优势，并且可以得到国家政策的大力扶持，北大荒米业在激烈的市场竞争中独占鳌头，但是它也面临着严峻的挑战。

　　首先是稻米行业“稻强米弱”的状况仍在持续。北大荒米业在2010~2011粮食年度收购稻谷平均价高于上年同期23.6%，而截至今年6月底，大米销售价同比上升了13.8%，二者相差9.55%。其次，融资成本不断升高，银行贷款利率同比上升25.5%。最后，粮食加工企业众多，行业加工产能远远超过市场需求，但行业缺少强势的主导品牌，仍以价格竞争为主。

　　“比起竞争对手中粮、益海嘉里等，北大荒米业的品牌优势没有彰显出来，而且业务量相对分散，主业不集中，杂粮贸易所占的比例比较大，这在销售上的比重是一样的。”金蝶集团咨询总监律德启认为，北大荒米业在产业链的两头都有着非常好的资源，但是市场竞争促使北大荒米业进行商业模式转型，进而释放出能量，进一步确立自己的竞争优势。

　　金蝶集团咨询服务事业部副总经理赵金勇说，金蝶集团为北大荒米业进行了全体系的战略性规划，涵盖了战略定位、战略发展规划、商业模式创新、管控、供应链与生产管理、营销与品牌，以及人力资源和IT应用规划等。

　　北大荒米业是一家国有企业，如何释放其活力就成了核心问题。北大荒米业如何转型？如何进行战略定位？如何自我调整和发展？带着这些问题，2011年10月20日，《新营销》记者在广州举办的2011“中国管理·全球论坛”上采访了魏成霖。

　　《新营销》：一手产，一手销，北大荒米业如何整合、管理自己的供应链体系？转型之后会有哪些变化？

　　魏成霖：原先的供应链体系较为松散，现在优化后的供应链有这样几个特点：建立起协调供应、生产、销售的管理组织；以客户服务为导向，强化供应的精益物流和快速物流；强调整体供应链的效能评估，包括供应链机制、定价策略、产品与销售匹配；强化企业供应链信用的评估；强调供应链整体链条信息共享，如原粮的收购价格等；利用金融机构提供的各项供应链金融机制，如保兑仓、票据融资等；通过理事会模式、物流港商业模式等，整合更多的企业加入北大荒米业的供应链平台，发挥集群效应和北大荒米业的主导作用。

　　在日常的经营中，我们积累了一些经验：首先，利用国家对农业产业化的支持，成为铁道部的战略合作客户，可以争取到上百万吨的免费运单；其次，是供应链金融模式；再次，是完善基地模式，鼓励并保证基地户的原粮供应及品质；最后，是基地与市场的产销对接机制，北大荒米业的各个子公司分别与加工厂完成一对一和一对多的供应与销售对接，双方互相监督、互相促进，既保证大米的供应及品质，同时促进销售业绩的增长。

　　而模式变化主要在两个方面，一是战略思维上从基地导向转为客户服务导向，二是通过信息共享，实现采购、生产、管理、客户之间的业务同步，促进订单流程的快速流转，提高了对市场的反应速度。

　　《新营销》：北大荒米业的核心竞争力是什么？北大荒米业重视创新，你们是如何进行管理、营销、商业模式创新的？

　　魏成霖：北大荒米业的核心竞争力在于基地，北大荒从建国之初就得到了国家和地方政府的支持，目前生产基地覆盖了黑龙江的大部分区域，而北大荒的高寒黑土是国内仅有的，这些资源是稀缺的，无可复制的。如何发挥好自己的优势，是北大荒米业面临的挑战之一。

　　北大荒米业从字面上看是做大米的企业，事实上我们的业务包括国际贸易、玉米豆类杂粮贸易等。现在要整合资源，首先要聚焦，所以我们现在必须确立大米的主体地位，形成一体两翼的业务结构，与此相对应，就是把集团从基地、生产、品牌支持、供应链支持、资金支持的大米事业部和原粮事业部，改为终端大米和稻谷的产销一体化事业部。

　　营销模式创新主要是北大荒米业利用基地优势、资金优势整合生产性企业、销售公司等成立区域联合运营公司，针对区域市场进行精细化操作，以此形成星火燎原之势，提升市场占有率。而区域联合运营公司以子公司的形式出现，可以更好地与当地政府对接，更多地获取国家储备粮定额，为国家的粮食安全承担责任。

　　关于商业模式，为解决粮食运输瓶颈的问题，我们考虑在主产区、临港区和主销区以物流港模式解决生产、物流、信息流和分销物流问题。而三区联动，则可以打通产业链条，提高服务水平。此外，区域联合运营公司也是模式之一。我们计划在全国推行社区厨房健康主食连锁店，目前正在哈尔滨、北京进行样板市场建设。

　　这样，北大荒米业就能够打通基地上游、运营中游和终端下游产业链。

　　《新营销》：北大荒米业在2011年中国最有价值品牌榜上排在47位，品牌价值为58.75亿元。北大荒米业如何塑造自己的品牌？如何进行品牌管理？

　　魏成霖：大米行业是典型的政策导向型行业，品牌形成和提升不是简单的打广告打出来的，而是遵从国家政策、老老实实确保品质和为消费者服务日积月累逐渐形成的。北大荒米业用的北大荒品牌是北大荒集团的授权品牌，因此品牌价值要在北大荒品牌内涵的范围内进行体现。

　　在品牌传播方面，电视媒体上的北大荒品牌由股份公司统一规划，当然我们也做一部分产品广告。由于现在市场上“稻强米弱”，我们销售的终端米没有占据绝对的量，反而是水稻有较大的份额。因此，今年的品牌传播规划，主要以线下为主，分对象进行，比如，针对储备粮系统的品牌公关，针对经销商的品牌化服务和针对消费者的终端广告与推广活动等。

　　在品牌定位与诉求上，北大荒米业主要是销售稻米，稻米是吃的，所以我们没有脱离一个“好“字，而北大荒米业的米确实好，核心价值还是体现在北大荒资源的得天独厚上。

　　从品牌来源上我们总结出来北大荒米的九个“好“：黑龙江处在中国的天然氧仓中，水好自然营养好；60年自然苏醒的土地是最肥沃的黑土地；东北纬度高，日照充足；国家级的水稻品种培育；现代化耕作的水田；现代化的粮仓储备和现代化的生产加工；大米必然新鲜和营养。

　　《新营销》：当前稻米行业的竞争态势是怎样的？

　　魏成霖：稻米行业的竞争要分稻和米两个方面。

　　稻的竞争主要是中储粮、华粮、中粮等国家级储备粮企业与地方收储企业之间的竞争，主要是依靠国家政策进行竞争，是规模化竞争。

　　米的竞争主要是中粮、益海嘉里和北大荒，与金健等地方企业，还有就是做泰国香米的几家经营性企业进行竞争，是全国性龙头企业与区域性强势企业之间的竞争，竞争的重点是品牌和营销策略。

　　但不管是稻还是米，物流都是瓶颈，这就涉及企业的资金和综合实力。

　　《新营销》：未来北大荒米业的发展方向是什么？

　　魏成霖：北大荒最大的优势在于基地，在未来的5年发展规划中，发挥基地优势仍然是北大荒米业的战略重点，在此基础上，产业化、资本化、国际化是北大荒米业的三大发展方向。北大荒要继续强化运营管控，盘活资源，强化ERP应用，在区域市场上以子公司为载体进行精耕细作。其中最重要的就是落实物流港、区域联合运营公司和社区厨房健康主食连锁店。希望在5年之后，这三大板块都能够独立运作上市。