从沉迷销售到有效营销

本文最初由菲利普·科特勒教授发表于1977年11月的《哈佛商业评论》，是《哈佛商业评论》历史上重印次数最多的经典文章之一。本文澄清了什么才是真正的营销。在作者的眼中，美国只有宝洁、麦当劳等少数公司真正理解并实施了成熟而完善的营销，而其他大多数公司的营销部门其实只是又一个改头换面的销售部门。那么，在中国，能够实现真正成熟完善营销的公司肯定是少之又少了。文中提供了一份“营销效力审核提纲”，你可以据此自我评估一下。无论评估结果如何，只要你认真读过这篇文章，你就可以很有自信地告诉任何人：我知道营销工作究竟是怎么一回事了。

在美国，具有销售意识的公司比比皆是，但具有营销意识的却寥寥无几。销售意识与营销意识之间的差异是微妙的，销售主管们往往很难分辨。然而这一微妙差异导致的结果却有天渊之别：销售意识只能带来不稳定的短期成功，营销意识却能造就稳定的长期增长。

假设你是一家大公司的营销副总裁，有一天，公司的总裁要求你对各部门的营销状况做出评分，并对每个表现欠佳的部门制订改善营销效力的计划，你该怎么办呢？

要完成任务，你不得不创造一种营销效力审核系统。这样一个系统要求你首先对营销在现代企业中的作用有合理的哲学认识，并弄清营销导向和销售导向的区别。本文作者，营销学大师菲利普·科特勒指出，在许多公司中，销售和分销仍然在营销组合中唱重头戏，营销人才绝大多数也来自销售部门，营销部门不过是一个改头换面的销售部门。

销售人员与真正的营销人员思维方式有所不同。销售意识主导的管理者重销售额而轻利润，他们只关注当前的产品、市场、客户和战略。他们重视单个客户，对开发针对细分市场的战略不大感兴趣。与此相反，训练有素的营销主管围绕利润来规划销售额，他们喜欢分析长远的趋势、威胁和机会，希望找到办法为最有利可图的细分市场提供卓越的价值，同时，他们还擅长处理数字和解决营销计划涉及的财务问题。

科特勒指出，合格的高级营销主管必须能够有效地进行系统管理，制定出可以产生利润的营销战略和计划，从利润优先的角度出发，在营销组合（销售队伍的努力、广告、产品质量、服务）、业务职能（制造、财务、营销）以及外部系统（客户、分销商、供应商）的需要之间找到平衡。一个理想的营销经理应该具备全面的管理经验，而不是只有销售和营销经验。

现在让我们回头看看应该如何对营销效力评分。许多高层经理相信，部门在销售增长、市场份额和赢利能力上的绩效反映出该部门营销领导力的高低。实际上并不是这么简单。某个部门取得了好成绩，也许是因为它正好占据了天时地利，而不是因为管理得法。与此同时，另一个部门尽管实施了最好的战略营销计划，效果却可能并不理想。作者指出，一家公司、一个部门或一条生产线的营销效力主要取决于以下5种活动的结合：

客户哲学 管理层在制订公司计划、确立公司业务时，是否将市场和客户的需求、愿望放在首位？

整合营销组织 该组织所聘用的人员是否能胜任营销分析、规划、执行和控制？

充分的营销信息 管理层能否收到有效开展营销活动所需要的正确的、高质量的信息？

战略导向 营销管理层是否能为长期的增长和赢利制定具有创新性的战略和计划？

运营效率 营销计划是否能以具有成本效益的模式执行？是否监控成果并及时采取纠正措施？

根据本文中提供的问卷，经理们可以为自己的公司打分。当然，仅仅做出诊断还是不够的。最高管理层接下来可以同那些得分较低的事业部管理者开展建设性的合作，帮助他们最终提高营销效力。

关于营销工作的三个阶段思考，你的观念处于哪一个阶段？