2013年10月03日    菲利普·科特勒      
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销售部门与市场部门之间的矛盾来自两个方面:一是经济上的,二是文化上的。造成经济冲突的原因是,双方必须分享公司高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。事实上,销售人员往往喜欢批评市场部门在“4P”中的3个“P”(即定价、促销和产品)上花钱的方式。

以定价为例,市场部门面临着完成销售收入目标的压力,它们希望销售部门“卖出价钱”,而不是“靠价钱来卖”。销售人员则通常喜欢更低的价格,因为这样他们容易卖出产品,而且在谈判中能有更大的降价空间。此外,关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾:虽然市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制订促销定价方案,但成交价格最终还是销售部门说了算。需要实施特价方案时,负责销售的副总裁会直接去找财务总监,往往不给市场部门任何信息,这可让市场部门不大高兴。

促销费用也会引发争端。市场部门必须投钱,来建立顾客对产品的认知、兴趣、偏好和购买欲,但销售人员往往将巨额的促销费用,尤其是电视广告费,视为一种浪费。主管销售的副总裁总认为,将这笔钱用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。

当市场人员协助推出新产品时,销售人员经常会抱怨该产品的功能、款式或质量无法满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受自己客户的个体需求的影响,而市场部门更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力。

两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在公司中拥有更大的权力,这是一个非常重要的因素。在预算分配上,CEO往往会偏向销售部门。一位公司负责人曾对我们说:“既然通过增加销售人员就能提高公司业绩,我又何必在市场营销方面加大投资呢?”CEO总是认为销售活动更加实在,更容易在短时间内见成效,而且销售部门对公司利润有多大贡献也比市场部门更容易判断。

销售部门和市场部门之间的文化冲突与经济冲突相比,若说有什么区别的话,那就是文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的部分原因在于,两个部门吸收的是不同类型的人,他们把工夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多(这种情况直至最近才有所改变)。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话,并围绕一个个项目开展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情色彩,对失败的项目毫不留情。然而,在销售部门的同仁看来,市场部门这种做法并不是什么真功夫,因为这一切都是坐而论道,并非来自实战。与之相比,销售人员把时间花在与现有的和潜在的客户进行沟通上面;他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿,而且清楚哪些产品功能会受欢迎,哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝,所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来,这两种人合不到一块也就不足为奇了。

倘若公司未能很好地协调激励措施,这两个部门还会在一些看似简单的问题上产生冲突。例如,销售人员愿意推销利润较低的产品,以便完成销售指标;市场部门则希望他们推销利润较高、前景更好的产品。另外,两个部门的业绩考核方式在总体上有很大的差别。销售人员靠成交来维持生计,除此之外再没别的;哪个人(或哪个产品)表现出色,大家一目了然。市场部门的预算则是分配到项目而非个人;至于某一项目是否有助于公司建立长期的竞争优势,需要假以时日才能下结论。

——摘编自《结束销售部和市场部的战争》,哈佛《商业评论》2006年9月号

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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