2013年10月03日    沈伟民      
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前次,采访红豆集团总裁周海江,他说这轮通货膨胀对于中国企业的压力比金融危机更严重,多数中小企业死亡率可能更高。因此,他认为转型升级势不可待。但是怎么转型?怎么升级?他谈到了消费需求问题。他提供了一条路径,就是关注消费者需求。
 
其实这是一个老话题,但是中国企业能否真正理解消费者需求?我们理解的消费者需求,究竟怎样获得信息?如何推动管理变革、产业变局?
 
按我的研究看来,我们对于这个问题的理解与把握存在两大错:
 
第一、  我们经常是把“消费者需求”过于简单化。


从战略上说,“消费者需求”是主导企业战略定位的主要DNA,但是我们的企业却将其置于一个边缘的位置,没有将其视为制定企业战略的核心。相反,一些行业领导力企业则将运营的前期精力全部集中在“消费者需求”上。
 
比如日本的兄弟公司,虽然这家公司全球规模并不大,但是在打印机与缝纫机两个领域里,却是全球的冠军企业,这家公司的中国领导人尹炳新告诉我,他们关注到客户(企业、消费者)当前对打印成本、效率的要求已经越来越苛刻,因此推出了一系列双面打印机。其实,关注这一客户需求变化的还有联想,他们也推出了这一单品。因此市场上的就出现了两个产品的竞争,但尹炳新显然不关注竞争对手,因为他们还储备了更多的需求性产品,只是需要时间来推。
 
“让消费者决策”是尹炳新强调的一句话。在日本兄弟公司看来,“消费者决策”是主导整个集团在全球、中国的运营战略,几乎每年的战略会议上,集团高层谈的第一个内容都不是个人主观意见,而是研究来自市场部门的研究报告,比如顾客和企业产品的认知差异、顾客反馈、对使用产品的经济性诉求,第二步是,根据需求要求提出技术变革,第三步是,根据技术产品,进行整合营销。整个过程就是一种战略。从中,我们不难发现,“消费者决策”研究先于企业战略执行。但是相比,我们的企业则把整个运营秩序弄反了。我们的“消费者需求”过于延迟。
 
第二、我们对“消费者需求”研究内容太粗化。


按一般商业游戏规则来说,就是消费者要什么,就生产什么,给什么。


事实的确如此,但是我们忽略了对消费者需求的细化分析。调研消费者需求并非我们认为的是一个简单的管理动作,它还涉及消费心理的研究过程。


按照需求表现来看,有全确定型、半确定型、不确定型、感情型、冲动型、经济型、疑虑型、不定型等多种心理表现。作为企业,能否一一满足?显然这是不现实的,因此企业要对所有需求信息进行综合研究、分析、判断,最后去影响管理实践。
 
还是以日本的兄弟公司为例,在针对“消费者需求”研究中,集团内部有一个叫 “Brother集团全球宪章”的管理。它由集团各公司以及集团员工进行日常意向决定与行动时的“基本方针”和“行动规范”两部分组成,重视“向顾客提供优良价值”,并将顾客定位于利益相关方的首位。具体来说,有下列二项内容:一、放眼中长期视野,本着“At your side.”的企业精神,努力满足各利益相关方的要求及期待;二、将此作为企业经营的新契机并采取行动。其中最关键的是两个字:期待。


这家公司认为,期待是CSR经营的引擎,并且“不受当时事业和经营状况等影响”不断提供满足以顾客为首的各利益相关方的要求。这一理念,综合了各种客户需求。具体怎么做?比如最近推出获得if红点设计大奖的5款办公设备则充分体现了这一商业理念,技术运用上,如双面打印之外,还有网络无线打印等。
 
“消费者需求”看似仅仅属于一个营销话题,但是它却对企业战略定位、企业转型升级,有着举足轻重的影响。
 

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随机读管理故事:《游泳的故事》
1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。有几次,鲨鱼靠近她了,被人开炮吓跑了。
15小时之后,她又累,又冻得发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
点评
这个故事讲的是目标要看的见,够得着,才能成为一个有效的目标,才会形成动力,帮助人们获得自己想要的结果。
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