重新制定销售政策，让雪津市场占有率达到90%

　　笔者曾在外资的英博雪津啤酒有限公司，在我负责的市场之前，公司的产品在市场上中高档啤酒市场份额占50%以上。其余部分华润、青岛、燕京三巨头各分秋色。但一直以来，市场份额每年都是停步不前，当然能与国内三巨头维持这么久，前面的开路人也是功不可没。不过雪津是幸运的，记得当年燕京、惠泉主导市场时，根本没人喝雪津。那时雪津那个促销力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后来竟有发现下边的批发商直接把雪津啤酒开掉往水沟倒，开的盖子就能赚钱了。2000年过后，雪津起来了。可能是有过惠泉的前车之签吧，雪津小心翼翼的操作市场，虽说酒已经能够走动了，也占有了市场主导地位了，但每年的促销季节，还是投入很大的促销力度。在我接到这个市场后，市场走访一遍，虽然市场占有率还算挺高，但我觉得这个市场还是芨芨可危：渠道商的利润薄，批发商的单价利润只在0.5元/件，有的甚至不赚钱在卖。终端零售的利润1元/件，其实这些批发商跟终端没有一个是甘心情愿卖公司的产品，纯属品牌效应在支撑整个市场，消费者需要这个产品，他们没办法，不得不卖。一旦他们有好的品牌就全部造反，作为他们这类人是有奶便是娘，而且有的批发商已经在暗渡陈仓开始经营别的啤酒了，而且销量在逐月上升。还有其它三大巨头紧跟其后，这时他们在拼命做促销，掀动批发商跟他们合作。现在我们是处在浪尖的水花，市场马上变革 整合。下午就与经销商沟通，我初步的看法是终端直供买店特约经营，所谓终端直供就是由当地的经销商把产品送到终端店铺，然后由批发商去结款，减少流通环节，刚一提出，经销商就极力反对，因为这样做无疑是增加经销商的运营成本。全市的终端网络将近3000家，首先是增加车辆与人力。然后我跟经销商算一笔帐，比如说，从仓库送一件货到批发商仓库一件的成本是0.5元，然后批发商送一件酒到终端店铺成是又是0.5元，总共一件酒到市场的费用就是1块钱，现在是直接送到终端一件算你的成本是0.7元，我们就在市场上省了0.3元。又跟经销商讲一大通道理，如何终端致胜，掌握你终端就等于有市场，市场有了又何愁市场利润，你现在所投入的，以后完全可以从市场上要回来的。听完我的话，经销商无语了，就按你说的执行吧。

　　第二天就召开所有业务员会议，要求他们对他们负责的批发商要求专卖，不得经营其它啤酒，然后按他们的月销量交纳一定的保证金，签一份VIP协议，年底每件返利2块钱，不愿意签的取消经营权，在执行的过程中只有硬了，所谓“狭路相逢勇者胜”，我们先找跟我们关系好有感情基础的批发商开始，很快一个礼拜下来，以前跟我们合作的批发商全部成了我们的特约户，仓库有竞品的全部清空，回收到经销商仓库，这样一下来对竞品是一个致命的打击。接下来就是对批发商下面的网络实行特约专卖，刚开始他们都不愿意把网络交出来让经销商直供，怕我们把他们的网络收走，过河撤桥，当然这种担心是可以理解的的。作为厂家肯定是不会这样做的，如果踢他们就是给自己增加竞争对手，后面他们也明白其中道理，还是有几个批发商想留一部网络不交出来，以便经营其它品牌啤酒做网络，我让业务员放出话去，你网络不报齐，到时时候被别人报了，那就是别人的网络。一个网络就等于你们的一个银行户头，而且这个户头，只要雪津啤酒存在，你就永远拥有这个户头。第二天这些批发商就打电话给业务员把余下的网络报齐，网络齐了之后，我让所有业务员对批发商上报的网络进行一次地毯式排查，把所有的网络一一对应，对交叉户我们用三个原则，1：就近原则，2：遵重历史，3：终端客户意愿。离成功只差最后一步，让终端店铺也跟我们签特约专卖，在批发商的带领下，一个月下来，全市的终端店铺90%被我们签了特约专卖，每件给终端的费用在1.5元/件，剩下的都是一些一个月销量不足10件的店铺。然后我们对所有的批发商制定一系列的考核办法，按月考核得分乘以返利系数，就是每月赚的钱，一个月下来后，批发商拿到一个月的返利，没有一个有怨言了，有的甚至说，以前一年赚的钱还没有现在的多。在半年的时间里，在市场渠道成员的设计，终端直供，做到目标市场精耕细作，终端市场深度分销，实现运销流程再造，渠道扁平化。有效控制二批恶性竞争杀价、砸货、跨地区串货等问题，建立新的价格体系，从而使业绩稳步增长。

　　经过半年的运营我们基本稳定了，市场份额达到90%以上，竞品只能加大促销力度，做免费试饮。对于我们这样的市场模式他们也是无能无力。然后我们进行一次提价，每件提价3块钱。等于市场费用取之于市场用之于市场，从而达到双赢的效果。

　　最后总结一句话：不要向渠道要利润，向市场要利润。