在对手老巢中抢市场

       找准优势，能人所不能；创造需求，开辟新的增长点；发展渠道，沟通为上。

    世界营销传播网(mkt.icxo.com):世界经理人网用户“ame”最近遇到了麻烦事儿。他被公司调到新的销售区，这里恰恰是竞争对手的大本营，90%以上的市场份额都在他们手里。前几任销售经理人并没有给他打下好基础，他面临着预算有限、口碑不佳、渠道不畅种种问题。该怎么办呢？ 

    方案一：硬打不行就绕过，做弱势市场的强者

    黑龙江鼎杰汽车销售有限公司的芩雷曾经有过和“ame”一样的经验。他的做法是从竞争对手较为薄弱的市场做起，拿不下区域内的核心市场，就从周边地区较薄弱的地方做起，再反过来突击核心市场。

    如果没有其他周边市县可选，可以针对你的客户群，重点做好产品宣传工作。同时，寻找并重点培养一个或多个经销商。

    如果经销商不愿意备库存，我们可以以保证金的形式提供其库存商品(不用投入全款)，经销商负责库存结构的分析及上报，同时给予经销商延长货款回款期限的政策，给经销商提供期限性优惠政策，比如在一定时间内提高返利。

    在做到以上几点之后，接下来做的就是服务了，这时要让经销商感觉到您与以前商务人员的不同，才会得到经销商的认可。同时让经销商为了利润而努力，我们为了开拓市场而付出。 

    方案二：静中取动

    大连金开电脑有限公司的“sy_forsea”认为，可以从渠道入手，关注四个方面。

    一、自身角色的定位。强的渠道销售管理人员，能在比较艰巨的环境下努力将原有的市场占有率提高到一个现有市场环境比较合理的比例。

    二、公司对该区域的定位。渠道销售有很多的政策和支持是来源总部的，而不是来源于当地首代，所以要得到更大的市场份额，还是需要跟总部进行细致沟通和得到相应支持。巧妇难为无米之炊呀！！！

    三、寻找志同道合者。做渠道销售，很重要的一步就是找到你的伙伴。

    四、当地政策灵活多变。当地操盘手需要敏锐分析当地市场情况，根据现有竞争模式，积极、主动、灵活制定当地销售模式、推广模式。如果找到了合作伙伴，就联手起来，群策群力发动群众的智慧。

    五、做好服务。多方面服务，产品服务、推广服务、商务服务、物流服务。。。。。。 

    方案三：沟通获得新生，规划获得市场

    重庆西威机电有限公司的蒲以文认为这是一个比较普遍的问题，特别是面向全国市场的一些企业基本上存在该问题。这和给销售区域销售人员本身的素质和对公司政策等诸多因素相关，因此在各大区对调的过程中就会暴露出来。通常来说销售区域的对调，对销售管理做得比较到位的区域而言，不会产生较大的销售业绩震荡，但对销售管理做得不到位的区域就面临严重的考验，因此现在的问题首先要调整面对心态，从两个方面沟通来解决客户漂移和品牌漂移的问题.

    首先和客户沟通并解决问题的关键所在，这是决定成功的先决条件；

    其次是和上司沟通并争取同等的市场支持或者更多的市场支持.　  

    再则，需要重新规划市场。10%的市场中哪些市场是目标市场？90%的市场中哪些是你的目标市场？这两点决定你的区域未来的市场趋势，因此，一定要有针对性的对你的目标市场发动攻击. 

    方案四：抢占市场四步走

    上海伊美广告的“皮皮1”提出了三步走的具体应对方案。

     1、深入调查：

    来到一个陌生的市场，第一步所要做的事，就是市调，宁可相信自已的看到的，不要听别人来讲的。详细的调研数据是支撑你今后能否正确的开展工作的必要前提。

     2、市场分析：

    当处在一个竟争对手林立的陌生市场中，竟争对手拥有90%的市场占有率，靠什么？就连剩下的10%有也品牌在抢夺。分析区域市场中各品牌经销商，分析各品牌经销商个人及率领的销售团队和其建立的终端销售网络的情况，分析经销公司的资金实力，分析其往年的销售额。竟争对手给其的利润空间和市场支持。分析对于原有代理品牌的忠诚度。

     3、细化产品

    研究自已的产品，重新包装，寻找出产品销售点，研究相应的行销策略。制定有竟争力的招商计划，给予有力的市场支持。

     4、发展渠道

    大力发展渠道销售商而非经销商，掌控终端，慢慢培养和扶持销售商成为经销商；

    改变市场架构，由独家代理转换为非独家代理，在非独家代理中寻找出潜在的独家代理商，予以培养和扶持；

    销售商和代理商并存，提高销售量的同时培养代理商，以后再整合市场。

    本文源自世界经理人世界营销传播网“管理沙龙”中的“销售与营销”讨论区，作者SAMANTHA ZHANG为世界经理人网站副编辑。