严旭去职：深度拷问大客户模式

　　 青岛啤酒 全球营销总裁严旭辞职的消息，让外界备感突然，对于其离职的原因，有人声称是严旭与青岛啤酒管理团队经营理念的差距由来已久，也有人猜测直接导火索可能跟青岛啤酒去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关，更多的人将目光放在了严旭一直力主推行的“大客户模式”上，并认为这是导致青岛啤酒和华润雪花市场份额差距进一步扩大的主要原因，对“大客户模式”在青岛啤酒能否坚持下去表示了深深的怀疑。

　　那么，大客户模式是否能够解释青岛啤酒发展缓慢？是否是严旭女士离职的真正原因？弄清楚这个问题，不妨先回答另外三个问题。

　　三问大客户模式

　　“大客户模式”是不是一种倒退？

　　2005年青岛啤酒开始推行“大客户模式”时，行业内外惊呼一片，种种评论不绝于耳，最刺耳的莫过于认为青岛啤酒出了一记败招，其行为简直是开历史的倒车。今天，青岛啤酒如果放弃“大客户模式”，就是对错误的拨乱反正。

　　毫不客气地说，很多持这种观点的人，将“大客户”与上个世纪的“坐商”简单地对等了起来，没能看到“大客户”本身也是在不断发展和演变的。虽然行业不同，市场化程度不同，“大客户”的定义和职责也不尽相同，但“大客户”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平台商”→“服务商”这个路径发展的。在早已进入卖方市场竞争日益激烈的今天，大部分行业的“大客户”早已从“坐商”发展到“行商”，领先一步的行业或者企业，“大客户”也被定位成提供资金、物流和技术的“平台商”，更进一步成为只提供某一项服务如物流配送的“服务商”。

　　因此，应该认真究查企业对“大客户”的定位，放在整个行业发展大环境中考察其得失，而非片面地以某一行业的发展或者截取某一个时间段的含义，进行趋势判断或成败评价。

　　大客户和厂家是不是对立对抗的？

　　今天多数行业中多数的“大客户”，其“大”已不是当年的大包大揽：厂家只需要提供产品，接下来的渠道开发、网络维护、产品定价、物流运输及售后服务等职能全由大客户“一肩挑”。随着市场竞争加剧和分工细化，今天的“大客户”相较以往更加专注和专业，厂商之间的博弈已经开始远离“厂大欺店”或“店大欺厂”，厂商一体化发展相互融合已经成为趋势，二者要研究的是如何更好地梳理价值链，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂对抗。

　　厂家即便取消大客户做渠道扁平化，将分公司和办事处开到二三级甚至四级市场，仍然绕不过价值链梳理这一点，厂家的分公司相对于下线客户，本质上仍然是“大客户”，只不过是出资人不同而已，是将厂家与大客户的显见矛盾转化到公司内扯皮内耗而已。

　　大客户和“精耕细作”是不是互相排斥的？

　　产品从厂家生产线传递到用户手中的渠道，涉及产品、宣传、促销、资金、网络、物流、仓储和售后几大方面，厂家追求的是用户能够“愿意买、买得到、买得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家则希望产品“卖得好、卖得快、卖得顺”，品牌拉力大、资金周转快、售后有保证，由此看来二者的诉求在根本上是重合的。一款产品能在终端销售上量，以上节点都不能短缺，无非是厂家退一步还是进一步。厂家退一步则需要由大客户来代行部分职责，厂家进一步则取代了大客户去“精耕细作”，这一退一进之间，体现的是厂家和商家对职能的分工和利益的分享。

　　厂家退一步还是进一步，也不能断章取义地去看。比如以推行“股份制区域销售公司”扶植“大客户”的格力空调，表面上看厂家是在一步步撤退，几乎将区域内所有的职能全部交给了“大客户”，实际上却是一步紧跟一步，以“政策”为核心在后面顶着“大客户”从二、三级市场一路精耕细作到四级市场。

　　回答完上面三个问题，我们可以回答那两个问题。大客户模式虽是一种渠道战略，却也仅仅是一个市场工具，只能是影响青岛啤酒业绩的一个因素，不可能是导致严旭女士离职的真正原因。

　　那么，青岛啤酒为什么选择“大客户”？又是如何走这条路的？

　　青啤为何选择大客户模式？

　　青岛啤酒当年推行“大客户”制度时，有这样一种说法：不在于它所带来的这种操作模式会给未来的啤酒行业带来什么样的影响和改变，而在于它第一次将“追求利润”的企业终极目的表达得明晰化、公开化。

　　大客户能和利润挂钩，是因为这样操作有以下优势：

　　第一，大客户为区域内的主流客户和商业资本，充裕的资本有利于市场开拓、提升销量，这种资本具有先占性，可以加高其他公司的行业进入门槛。

　　第二，大客户可以大笔回款囤货，减少工厂资金占用，对下线分销商来说有蓄水池作用。

　　第三，减少总部审批，加快了终端响应速度，能节省渠道中大量的沉淀利润，如渠道促销、终端促销、销售管理等费用。

　　第四，大客户在各地的政府和人脉资源，往往是厂家分公司或办事处缺少的，这种关系的开发和维护也需要不小的投入。

　　第五，很多大客户浸淫市场多年，有着成熟的市场操作经验，降低了沟通成本。

　　大客户具备的以上五点优势，厂家也可以完全具备或者通过特定的方式弥补加强，是否采用这种模式，取决于厂家的实力和行业发展情况。青岛啤酒在推行“大客户”之前，在国内啤酒业最先并购扩张，在全国各地攻城略地并购了大量中小企业。一方面，青岛啤酒为此支付了高昂的改造费用，另一方面，从分公司到事业部管理层级过多，造成集团营业费用和管理费用急剧上升。不容忽视的是，急剧扩张带来管理人员和业务人员的短缺，也让青岛啤酒背负了巨大压力。

　　这也同样说明，青岛啤酒当年选择“大客户模式”无可厚非。当然，大客户模式也存有弊端，厂家前进一步“深度分销”也是利弊互现，在此不作分析。

　　都是为了“愿意买、买得到、买得好”

　　严旭女士离职之后，也有分析认为严旭女士主导的“以品牌为核心的大客户营销”走的是“先做强再做大”道路，在与华润雪花为代表的“先做大再做强”一派PK中完败，特别在去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关。

　　这种分析不无道理，但是忽略了一点，即：公司的并购战略远高于营销战略，大客户和并购并无直接关系。在新一轮并购中超越青岛啤酒的华润雪花，同样会面对营销模式的选择，只不过华润雪花在与渠道合作中进了一步，最早推行“厂家主导的深度分销”，将大经销商转变为大配送商，前面已经分析，这与退一步的“大客户模式”并无本质的区别，厂家如果再进一步，就走向可口可乐仅起物流运输作用的“101操作模式”上去了。

　　啤酒行业存在物流分散、保质期短和低毛利等诸多限制，这制约了企业大面积直营直供的可能，在渠道上更加依赖“中转商”来连接消费者。这个“中间商”可以厂家自建，也可以发展经销商，哪种方式更能满足“愿意买、买得到、买得好”这三个要求，就应该采用哪种方式。

　　青岛啤酒实行的是“以品牌为核心的大客户+微观运营”的营销策略，这一策略理论上说来深得“大客户模式”的精髓，以品牌为拉力吸引锁定大客户，以一线业务人员划区域定点定格“微观运营”来倒逼和加压大客户，借用大客户的种种优势，又能对其有所控制。这种实操模式再次说明其和华润雪花营销模式其实是一致的，只是每个企业在选择渠道操作模式时，都会受到这样或那样的影响，同一个“大客户模式”，不同的企业在不同的时间去推行，结果往往差异非常大。

　　格力引以为豪的“区域销售公司”销售模式，是一波三折才发展起来。2001年，试行不过两三年的这一模式在最早最成功的湖北和安徽销售公司遇到了困难，两个分公司借销售公司平台和格力品牌搞“体外循环”，转移销售，或经销其他品牌，经销商为了利润最大化无可厚非。

　　但是这影响了格力的利益，格力开始对此模式动手术：

　　首先，格力向各销售公司注入资金，增持股份，加大控制力；

　　其次，各销售公司董事长或总经理等核心管理层，由格力总部派驻，加强直接管理；

　　最后，对各销售公司增发 格力电器 (21.98,0.59,2.76%) 股票，将格力的发展与销售公司进行深度绑定。

　　经此改造，格力的“区域销售公司”模式成为独步天下笑傲江湖的独门武器，稳步增长连年称霸空调行业。

　　美的空调在5年之后推行的“区域销售公司”，其资本构成则以美的为主，核心经销商入股为辅，这点与格力部分持股“区域销售公司”，“区域销售公司”又反向持股格力电器区别很大。产生如此差异，时机、品牌以及产品线多寡固然是原因，两个母公司的产权归属不同应该才是最根本的——美的私人所有的性质，决定了其不需要像格力那样将职能“完全”下放给区域销售公司，也能做到灵活方便的市场操作和对终端的快速反应。从这点看，产权非私人、产品线更长以及品牌更大的海尔，选择在各地建“大客户”性质的独资分公司，也有其必然性。

　　产生这些区别的原因只有一个：厂家在价值链、利益链上的选择不同，才会有厂家是进一步还是退一步的表象。不同的产权或企业架构必然产生不同的价值链，不同的厂家必然有不同的判断及不同的利益追求，也必然会影响居于价值链上的配套、研发、采购、工厂、经销商、终端平台或消费者的利益。

　　兼并、收购，大客户、深度营销这些都是表象，谁能看得清行业发展和自己的位置，选用适时适事的模式，谁能在诱惑面前拿捏住分寸，不多进一步也不少退一步，将价值链和利益链设计得更加协调通顺，最终赢得市场和赢得消费者，谁就会走得更快更远，这才是关键。当那些外在的泡沫或者潮水退去之时，谁在“裸泳”将会一目了然。

　　以推行“股份制区域销售公司”扶植“大客户”的格力空调，表面上看厂家是在一步步撤退，实际上却是一步紧跟一步，以“政策”为核心在后面顶着“大客户”从二、三级市场一路精耕细作到四级市场。

　　这种实操模式再次说明其和华润雪花营销模式其实是一致的，只是每个企业在选择渠道操作模式时，都会受到这样或那样的影响，同一个“大客户模式”，不同的企业在不同的时间去推行，其结果往往差异非常大。