把握消费需求变化 化弊为利抗御危机

　　危机来临时消费行为会发生变化。客户在购买时会变得更加谨慎，可预知的风险与既有优势等变得更加重要，而形象和其他“值得拥有的”特性则退居幕后。

　　对于公司和消费者而言，“现金为王”是至理名言。与早些时候的衰退相反的是，消费者的储蓄率呈现上升态势。消费者并不是为了赚取一点点蝇头小利，而是为了弥补他们投资组合带来的损失。危机越严重，这种趋势就越明显。

　　消费行为的变化很快就会威胁到反应迟缓的供应商。相反，意识到这些变化并进行迅速而果断抗击的公司可以将危机变为机遇。那些及早了解消费者需求变化并及时作出调整的企业可以从危机中获利。市场总是在危急时刻被重新分配，而不是在经济景气的时候。

　　认识危机的本质

　　当前的危机始于2007年，情形每况愈下。这是一场销售和收入危机，而不是成本危机。销售量和收入的急剧下滑令人震惊。在很多市场上，消费者的购买力持续不振。与前几次危机不同，这次危机的主要原因不是消费者的购买力突然缩水，或价格与成本太高，也不是来自低工资国家的竞争或不利的美元汇率。普通消费者与商业消费者都拒绝购买的原因是，对未来预期的恐惧让他们开始捂紧钱袋。

　　那么，公司该如何抗击这种危机呢？不管面对怎样的衰退，有一点是肯定的：一定要想方设法降低成本。近些年，很多公司都执行一套严格的成本控制。一位首席执行官这样说，只有当需要再额外雇用第三个人时，我们才考虑找第二个人。自动化的迅速发展使得今天很多产品的成本比过去低了很多。所以，如今企业想降低成本可以说是难上加难。

　　如果收入下降20%、30%或40%，公司就要面临生存的挑战。在这种极端情形下仅仅削减成本是无济于事的。在短时间内没有一家公司可以将成本大幅度降下来。此外，优化重组也会增加额外成本。削减成本的效果只有在采取措施一段时间以后才能见到。成本削减措施的摊还期就算不持续数年也会持续数月。如果当下的衰退是销售和收入危机，公司就应该采取各种措施从销售和收入着手。在西蒙·库彻企业管理咨询公司对2600家公司的研究中，72%的被调查者表示为了抗击危机，他们不仅要削减成本，还要开拓市场。

　与经济景气时期相比，危机时期的利润和资产流动性更加重要，要永远保证现金的流动性。已故的美国著名管理大师彼得·德鲁克将利润看作生存的成本。所谓利润，就是价格乘以销量再减去成本。所以，只有三件事与利润关联：价格、销量与成本。这些最基本的关系是如此简单，所以结论也一目了然，那就是这三样必须被同时动员起来以抗击危机。只用其中一样是远远不够的，比如只削减成本、调整价格或提升销量，单一使用都不能产生立竿见影的效果。

　　从亏损程度来看，要让大多数公司维持经济景气年份的收入、销量和利润是不现实的。危机期所做的努力是防止收入与利润的急剧下降而威胁公司生存。以某公司为例，如果市场需求下降40%而收入只下降了20%，这就是巨大的成功。再比如，在竞争对手的价格下降20%的情况下，某公司的价格只下降了10%，这也是非常值得自豪的。

　　如何渗透新客户群

　　在这次危机中，用户对前景的担忧严重影响了他们的消费行为而且很难改变。如何才能弥补这些损失？显而易见的就是挖掘公司目标市场的客户群体。类似的方法是增加现有客户的份额。从市场份额的角度来看待这个选项是很有启发意义的。如果某公司拥有某特定市场10%的份额而其余90%未被利用，则未被利用份额比已利用份额要高9倍。即使市场需求下降了25%，未被利用的市场潜力仍达到原市场潜力的，是原销售水平的6.8倍。即便一个有着30%份额的供应商也可以拥有超过竞争对手70%的需求。

　　应当注意的是，虽然这样的潜力是存在的，但在危机中挖掘市场份额比在经济景气时要困难得多。此外，增加市场供应份额有可能会引发竞争对手的进攻性回应，最后导致价格战。所以，当深入已有市场和客户群体时，各公司必须格外谨慎。

　　但渗透新客户群体，就完全是另一回事了。这一群体包括前面未服务到的领域、目标行业和价格范围。进入一个新群体往往会耗时耗资，从这一点讲，作为抗击危机的法则，其价值有限。但是如果新的群体与原有的非常接近就另当别论了，无论是从地理位置上还是从产品角度上讲。如果是这样，就有可能快速地接触这一群体而无需大量的前期投资。

　　例如，某一农村地区的建筑公司面临当地需求下降，为了抗击这种危机，该公司打算将运营范围从75英里扩展到150英里，这样就会包括两个人口都在百万以上的城市。该公司在那些不需要更多额外产能的小型项目上投标并立即签了好几份合同。虽然在这些项目上该公司可能赚不到多少钱，但它可以保留高素质的员工队伍。该公司计划，一旦订单增加就回到原来的运营范围。

　　对于很多公司而言，有限的地区扩张挖掘了快速可控的销售潜力，在新领域中偶尔为之而不必担心被认为要一家独大，并且可以在价格方面更具有攻击性。但这样做可能导致的危险就是当地的企业会报复性地进入原属于这家公司的市场，但是如果当地市场很小，就不可能发生。立即进入在技术上相似的市场或价格相近的类似市场也可以找到新的机遇。但要切记，在危机中客户不愿花钱，竞争对手也会拼死保卫他们的市场份额，这一切都会让这个办法变得非常困难。

　　注重开发新商业模式

　　每一场危机都会让客户重新考虑他们的需求和担忧，富有创造力的公司会利用这些变化。在2008年新成立的考福勒能源公司引进了以下的商业模式：由考福勒公司承担所有与节能相关的前期成本并承诺客户使用他们的产品可持续节能10%，而超过10%的节能收益将归考福勒公司所有。这种模式凸显出一个问题——高昂的前期投资与有限的信用在危机时变得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。

　　考福勒的风险在于它必须确保进行正确的计算以便有能力兑现承诺并在此基础上获利。若考福勒不确定节能收益是否总是可以超过设定的10%门槛，这个模式就没有意义了。采暖设备制造商威能在美国加利福尼亚州采用了类似的模式，客户可以通过能源节约来清偿采暖设备安装的前期成本，威能赚多少取决于客户实际的能源消耗。

　　另外一种新的商业模式在信息技术领域越来越普遍，它被称作云计算或SaaS（SoftwareasaService的首字母缩略语，意思是“作为服务的软件”）。一家软件公司通过互联网发布产品，并设定某种程度的使用权限。客户可以直接从中受益，因为他们不再需要相关的硬件、场地设施和长期而又昂贵的实施工程，这意味着完全不同的价格模式。

　　传统的软件公司有一个价格体系，包括若干组成部分，例如初始授权费、年维护费、硬件费用，以及某些时候会出现的调试费等。云计算基于每个用户的月使用费，由于没有了高昂的前期成本，这种模式在危机时更具吸引力。客户也可以更好地预估后续成本，从而降低预期风险。据估算，尽管出现了经济危机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。

　　每家公司究竟能多快地展开和实施新的价格模式是各不相同的。激进的新商业模式类似于长期创新，两者都需要时间来实施，都要前期投资。但很多新的商业模式是可以快速实施并迅速增加现金流的，因此新的商业模式可以帮助我们抵御并度过危机。