强势渠道商的电子商务战略路径

2010年，是中国电子商务爆发期。 18亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内都在预料2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来2年内可能发生中国电子商务“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。

但是，中国电子商务不会发生 2000—2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂，中国电子商务每日 都在洗牌，却不会是泡沫，中国电子商务将真正成为一个“产业”：无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东，还是第二代平台型电商模式如淘宝网（包括淘宝商城）、赶集网，或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生爆炸式电商品牌增加的浪潮：

服务型模式的电商品牌从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。

网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的 80%，其热度可见一斑。

平台型模式，则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝、赶集的 C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早，C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。

除此之外， 2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”：这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。

至此，我们可以清楚地判断电子商务本质：这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，这场渠道革命包括以下内容：

第一阶段的电商，以消费者利益提升（商品价格降低）、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝、当当等为代表；

第二阶段的电商，以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；

第三阶段的电商，以网购资源整合为主要驱动力，品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城如李宁、海尔、联想，特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线（心爱网络品牌）、淘秀网（百丽官方购物网）等为代表。

2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制（甚至垄断）为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及到制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。

在这场“重量级”（涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化）的渠道革命面前，前面电子商务大佬们认为电商泡沫 2年破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明目光短浅。

这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌，由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。

但是，真正的设计师品牌（无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌）、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。

这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯，强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。

 

中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，如百货商场如国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋， GKA（跨国连锁大卖场）的家乐福、沃尔玛，LKA（本地连锁大卖场）的华润万家、大润发、华联，CVS（连锁便利店）的7-11、快客、好德、喜士多，专业零售终端如国美、苏宁；一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。

目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品（ FMCG）渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视，这反映对于低毛利的品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。

实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。

国美收购库巴网后，仍然保持国美网上商城的独立发展，显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美的平台推动库巴网快速发展，实现规模化，二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争，对京东有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。

国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城，商品品类与京东等电商网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美七大区域 42个地区（省会或重点城市为节点）公司为依托的属地化服务体系。

这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。

那么，国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，是让目前的 42个地区公司都要建立一支专门的网上购物运营（服务）团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。

与国美的脚踏两只船（左右手互博）相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东、新蛋完全相同的电商模式，拼的是供应链：当京东需要几十亿人民币去改善京东的供应链系统时，苏宁的 ERP系统已经可以更好地响应线下、线上的订单需求。

难的是价格体系的管控：部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货（品牌、型号）、线上找货、三家比价的消费模式。

这种消费模式的确对于线下门店有一定冲击，但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。

家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链环节 —供应链、服务链--的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。

我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变，支付、物流正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素：供应链、客户服务等环节。

在这种背景下，强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想（透明渠道对零售价格的扰乱），将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。

我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。

2010年 5月，高调上线的酒仙网，号称由山西煤老板投资10亿元（首期1亿元），打造全国最大的酒类零售网站，宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30%至50%。

折腾了 7个月，首任美女 CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类销售价格30%被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王晓明则自称“王四成”，要降低40%的酒价。

我们认为酒仙网的模式建立在空想的概念上。为什么说酒仙网模式是空想的？

白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购上标注的这些产品的低价格，实际上是“有价无货” ----不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也拿不到足够的货源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒，都不是消费者需要的三线或不知名品牌。

所以，酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢？

同样有供应链瓶颈的中高端百货，银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系，以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。

银泰百货为了解决网上销售当季新品，又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：即对购买了 LV的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到品牌商的支持。

为了保证供应，银泰沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会时，以与传统渠道商一样的 4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于7折（比商场零售价格还高，保证了实体店利益），用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。

比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得 7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。

由此，同样是 2010年上线的银泰百货，在上线的第92天，日创建订单量过万单，平均客单价近500元，这个成绩让做了2年的、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜：走秀网日接单最高约为1000单。

银泰上线时的知名品牌数为 300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家，这一目标如果实现意味着银泰网的品牌数量超过实体店，银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有 50个品牌如 CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密，选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。

强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。

同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团，爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以将当季新品直接进行折扣销售（通常与门店折扣相差不大，如 7折左右），也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。

此外，爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店或专柜也具有了差异化体验。

显然，百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式（销售、营销、盈利模式）一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现，这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响。

百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、 TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。

以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电 B2C公司“全时电器网”，声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。

海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式，在这样一个红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实看不到胜算。

我们认为家电制造商虽然规模庞大，海尔、美的等销售额过 1000亿元人民币，而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200亿多元人民币，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商（苏宁、国美），而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”。

这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们于此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革命的判断。

 

综合上述强势渠道商的电商模式，可以总结以下重要的战略要点：

首先，强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命，其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配。

其次，强势渠道商拥有的线下优势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合产生关键性作用。因此，线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击，长远看，强势渠道商占领网购渠道主流地位，形成线上线下双重销售渠道，这才是最大概率的趋势。

第三，目前触电的强势渠道商以家电、百货为主，快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电，但从市场规模看，大型 KA/CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样，是电商品类发展的必然趋势，上海的网购品牌“1号店”的实践，将为快消品网购起到示范作用。

第四，强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台，与淘宝的“无名良品”（卖商品的基本功能，较少品牌溢价）、凡客诚品的渠道商自有品牌（本质上属于设计师品牌 ODM范畴），形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售（或者是独家网购平台如银泰），这有利于其扩展在线下渠道积累的优势，并可以将品牌零售这项专业化分销价值链做到更好。

第五，拥有零售终端的品牌制造商，将独立建设网上销售平台，并可利用网络平台的特点进行产业链上下游产品品类的延伸，既制造与实体门店不同的购物体验，也增加销售品种。这种趋势下，品牌制造商的电子商务试水一旦成功，将对品牌商构建产业链联盟或发展全产业链模式，提供学习的标杆。

第六，网购竞争将向寡头化方向演化，即任何一个品类或类型的网购品牌将更加符合波士顿三四律的规则：前三位品牌瓜分市场份额的 70%以上，不能挤进前三位的网购平台将很难盈利甚至生存。

最后的结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台，这一网购平台将与新兴网购品牌（ ODM为特色）、非品牌的网购平台（淘宝为代表），共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。

电子商务从近期看对传统零售渠道有一定的冲击，比如线下看货、网上采购消费模式，但长远看，电子商务是强势渠道商进入“未来”的工具：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，并利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。

因此，强势渠道商早触电、并建立电商营销团队及系统，是强势渠道商的必然选择，这也是渠道商进行战略洗牌的关键转折点：积极顺应，才可以进入未来；消极被动，可能被这场渠道革命所淘汰。

这场渠道革命才刚刚开始。

 

原文发表于《销售与市场》管理版 2011年第3期