绩效管理切勿过犹不及 注重多样化

当某些企业出现涉及员工方面的轰动效应或危机时，我们都会去分析反思企业的一些管理方式是否合理恰当，是否跟上了时代和环境发展的步伐。企业的 绩效 考核方式对员工的行为具有非常大的影响力，但这决不仅仅是一个单纯的 绩效管理 的问题，绩效管理永远是企业整体范围内的一项长期管理内容，和企业的管理发展策略、 企业文化 及 人力资源 管理的理念紧密结合。

目前，大多数企业尤其是一些中小型企业或劳动密集型企业，其绩效管理往往仅注重短期目标，只关注底层次的考核评估，没有将绩效管理和员工企业未来的绩效改善和发展联系起来。举当前的出租车行业为例，其对于司机的管理考核严格而且指标非常刚性，如每日 的营业收入、油耗等都与收入直接挂钩，尽管极大地提高了司机的积极性，但出租车乱变道、插队、违章、挑客等不文明问题也随之频频现身，一个行业的管理问题演变成一个非常突出的社会问题。

除了出租车行业会导致的这种消极影响，如此绩效管理还有可能导致员工和企业、员工和上级以及员工之间关系紧张，丧失了企业持续发展所必须的良好工作氛围，从总体上来说这会有点得不尝失。实际上，这样的绩效管理模式概括而言可以称之为绩效导向过头，所谓过犹不及，显然同样不可取。

如果说上述实例不过是基于普通一线员工的绩效考核，严格、细化是必要的无奈之举， 企业管理 层和领导干部却同样存在过度考核的问题。

某大型（约有两万名员工）制造型企业曾经为了强化绩效考核，曾专门求助外部的咨询公司对企业所有的管理岗位进行分析，并对覆盖公司高层、各职能部门及下属工厂和分公司主要负责人约200个岗位，制定了非常详尽的考核评估体系，包括考核的流程、项目、权重、目标、频率和计算方法，针对这些考核指标每月出分数、每季出排名、每年实行轮换淘汰。

结果之一，是确实让每个干部都非常明确自己岗位的目标（当然是几个需要考核计算分数的目标），公司任免中高层干部也有据可依，并避免因公平失范而引发不满。但如此绩效考核过度也显然导致管理层人人自危，表现便是者都只关注自己下一个岗位以及短期目标，制定目标值时则与上级讨价还价、斤斤计较，甚至未达到目标不择手段。而且，如果因此导致岗位频繁变化，最终也不利于公司管理人员的培养和发展。

绩效管理也要多样化

以该企业绩效考核的结果来看，员工的感受是：讲究平等、自由及人性化，非常重视员工的发展和能力的培养，员工拥有表达意见和观点的机会，而通过梳理其绩效管理的特点我们不难发现，其最大的特点是绩效考核不唯绩效导向，并且特别注重绩效沟通以及应该有的弹性。而通过反思则不难得出出如下结论：纠正绩效管理过度刚性、绩效导向过头的办法，最根本的是要明确绩效管理的终极目的，然后是实施绩效管理的方式刚柔并济，即不放弃应该的标准和原则、不丢弃最初的目标和考核结果，但实际的操作中能够将人性化融入，注意区分不同的岗位特点和考核的模式、周期以及沟通的形式、频率，让员工发自内心认可和接受。

相比这个终极目的，具体的目标和目的很好理解，也因此容易落实，但是与企业和员工个体发展战略相结合的终极目的，不少企业的管理者却未必能明确，即便明确也未必能够贯彻到底，这也是为什么不少企业陷入绩效导向的泥沼困扰不已的原因。

当然，由于企业发展策略和文化不同，该法资企业的完美经验并不一定适用于其他的所有企业。而且，现实中也没有一种绩效管理体系是完美无暇并适用于所有企业模式的。正因此，我目前所在的企业一直强调的 人力资源管理 多样化原则，在绩效管理上我们同样秉承这样一原则。

所谓多样化原则，是指员工的考核评估、薪资和发展是基于绩效，与国籍、性别、年龄、阅历、种族无关，无论内部选拔还是外部招聘，都要考虑与企业相协调的多元化目标。

多元化是我们企业人力资源战略的基石之一，员工队伍的多元化使我们有机会倾听、理解不同的观点，有机会用新的方式进行思考和拓宽我们的视野。随着运营市场和劳动关系变得日益复杂和多样化，随着员工和客户的期望和心态的演变，多元化可以使我们能够预先考虑并适应我们所处的环境和变化。在国际化的全球性企业，需要提高管理人员的多元化，改进男女员工的性别平衡，认可并尊重多种文化之间的差异。

真正优秀的企业绩效考核模式，既应结合具体的企业和岗位目标，又能给予员工充分的尊重并创造充分发挥其主观能动性的机会。没有哪种绩效管理体系能涵盖所有的员工工作行为，也不可能代替员工的自发自觉的主动性、荣誉感和自我发展动力所创造出的绩效，就像一支真正有战斗力的军队或团队，并不是只靠过度的绩效考核和机械的管理来完成，企业绩效管理最重要的作用，在于激发员工自我努力向上的积极性，这是永远不可替代的，如此，“非绩效管理”或软性绩效管理的理念和方法，才有可能实现，而这将是未来绩效管理的发展之路。